Практический вопрос: зачем и чему учить руководителей среднего звена, если мы говорим о стратегическом управлении?

Здесь я обычно сразу сталкиваюсь с возражением: Учить не надо совсем, потому что руководители среднего звена не занимаются стратегией.

Ага.😎

Если честно, то и руководители высшего звена крайне редко занимаются тем, что называется разработкой стратегии. Во всяком случае, так, как этому учат в школах бизнеса.

Но давайте подумаем вместе.

Если мы хотим, чтобы руководители на всех уровнях были способны участвовать в реализации стратегии компании, важно, чтобы они её понимали.

Так?

А значит, важно, чтобы они понимали, на каком языке и в каком интеллектуальном фрейме эта стратегия сформулирована. Грубо говоря, от чего отказались, когда выбрали именно эту стратегию. Чтобы это понимать, нужно иметь определённые представления о стратегическом менеджменте.

А чего вообще мы хотим от руководителей среднего звена?

И в чём часто их упрекаем?

Мы хотим, чтобы они организовывали работу на своём участке и поддерживали необходимый уровень эффективности операционной деятельности. Ну то есть обеспечивали не только выполнение поставленных задач, но и заданный уровень производительности, качества, а затраты удерживали на уровне, заданном в бюджете (а лучше давали экономию!).

Это раз.

А вот два:

Мы хотим ещё, чтобы они могли видеть свою работу в более широком контексте всей организации в целом и в контексте стратегических целей. Каков вклад моего подразделения в достижение стратегических целей компании?

Для этого эту стратегию нужно не просто понимать, но ещё уметь приложить к своей собственной работе, уметь принимать решения на своём уровне, имея в виду стратегию верхнего уровня. А ещё — вы уверены, что руководители среднего звена не принимают решений, которые носят стратегический характер?

Ну, в смысле, что эти решения носят долгосрочный характер и не позволяют «перепрыгнуть на другие рельсы, если уж мы встали на эти». По сути, все эти решения определяют: во вкладывать ограниченные ресурсы, а от чего отказаться.

Например:

• Какие компетенции развивать в своём подразделении? • Какие знания и технологии развивать? (А на что не тратить время, силы и деньги?) • Какой технологический стек выбрать для изучения и применения? • Какие технические решения закладывать в новые продукты? • На каких вопросах стоит фокусировать своё внимание и внимание команды, а на что не стоит тратить время и силы? • В какие инициативы, спускаемые сверху, важно вложиться по-настоящему, а где применить правило трёх гвоздей?

Я имею в виду, конечно, такой организационный контекст, когда специально обученные люди, отвечающие за развитие, запускают гораздо больше инициатив, чем нормальные люди на местах способны выполнить.

Конечно, это не относится к нашей организации, это где-то там, но мы все читали об этом в РБК. 😎 Вот вам резюме этого короткого размышления: зачем учить стратегии руководителей уровней -3 и -4?

1️⃣ Перед руководителем среднего звена стоит целый ряд вопросов, которые носят вполне стратегический характер. Значит, ему нужны инструменты для принятия стратегических решений на своём уровне. 2️⃣ А ещё он должен участвовать в реализации стратегии компании, а значит, должен её понимать и уметь применять на своём уровне. 3️⃣ А ещё от него ожидают, что он будет доносить стратегию компании до своего коллектива. И, кстати, как правило, ему самому никаких внятных объяснений не дают - придумай сам как ни будь, нам некогда!

Поэтому нужно разбираться в стратегии хотя бы для того, чтобы своим людям объяснить, почему компания ведёт себя на рынке так, как она себя ведёт, почему принимаются такие решения.

Часто бывает достаточно сложно объяснить своей команде решения, которые принимает высший менеджмент: есть ли в этом какой-то практический смысл? И не глупость ли это, как иногда кажется? В общем, зачем учить — понятно. В вопросе о том, чему учить, я воспользуюсь рецептом Скарлетт О’Хары: «Я подумаю об этом завтра».