McKinsey еще в 2007 году написали то, что интуитивно все знают, но почему-то каждый раз забывают. Можно нанять лучших консультантов, нарисовать красивую дорожную карту, декомпозировать OKR-ы на пять уровней вниз. Но ничего не изменится, если у CEO/топ менеджмента нет личной энергии и готовности быть первым, кто меняется

В гайде выделяют четыре задачи лидера:

Первая – нормально объяснить, что происходит. Людям важно понимать, почему компания меняется, куда идет и что конкретно изменится в их работе. Одного общего созвона здесь мало, эту историю придется повторять много раз, отвечать на вопросы и показывать первые результаты

Вторая – начать с себя Команда смотрит, как лидер принимает решения, на что тратит время, кого поддерживает и какие ошибки готов терпеть. Можно сколько угодно говорить про скорость и самостоятельность, но если каждое решение требует согласования и пересогласование и еще пересогласование) ну вы поняли ))

Третья: собрать сильную команду вокруг изменений Особенно сложно бывает с руководителями, которые дают хорошие цифры, но саботируют все новое)  то, что сложно просчитать в моменте и нужен прыжок веры

McKinsey отдельно советуют меньше времени тратить на презентации и больше на разговор. (Особо интересно такую рекомендацию получить от консультантов:) Их ориентир для встреч топ-команды: 20% слайдов и 80% обсуждения, потому что чаще всего проблема возникает в момент, когда люди по-разному понимают цели, роли и новые правила игры

Четвертая – лично следить за тем, что происходит дальше Лидер должен регулярно смотреть, какие инициативы двигаются, где все застряло и какой эффект уже получила компания - но для этого надо понимать на что хотим смотреть и какие развилки выберем

Кажется мало что поменялось, нет?