Как женить простого русского парня на дочке Рокфеллера

На фото - Генри Киссинджер, один из самых известных дипломатов XX века. С его именем часто связывают понятие челночной дипломатии.

Есть известный анекдот, который многие приписывают именно ему:

• Знаете, как женить простого русского парня на дочке Рокфеллера?

• Как?

• Очень просто.

Еду в русскую деревню и нахожу там здорового, сильного и веселого «простого парня»:

• Хочешь жениться на американской еврейке?
• Зачем? У нас и своих девушек хватает.
• Да. Но она - дочь миллиардера.
• О! Это меняет дело…

Тогда я еду в Швейцарию, на заседание правления банка:

• Хотите видеть президентом банка простого сибирского мужика?
• Простого? Нет!
• А если он - зять Рокфеллера?
• О! Это меняет дело…

После этого я еду к Рокфеллеру:

• Хотите, чтобы вашим зятем стал простой русский парень?
• Что вы! У нас в семье все финансисты.
• Но этот - президент швейцарского банка.
• О! Это меняет дело. Сюзи, иди сюда. Мистер Киссинджер нашел тебе жениха.

Сюзи приходит:

• Президент банка? Фу… Все они дохлые, скучные и женственные.
• Да. Но этот - здоровенный и веселый сибирский мужик.
• О-о-о! Это меняет дело!

Звучит как смешная история, но на самом деле это очень точная модель организации сложных переговоров.

Большинство руководителей мыслят линейно. Они всеми силами пытаются убедить одного человека (или группу людей), от которого зависит решение. Стараются закрыть переговоры за одну встречу.

Но важно понимать, что человек никогда не принимает решение в вакууме. Вокруг него есть коллеги, учредители, органы власти, поставщики, заказчики, партнеры, конкуренты. У каждого свои интересы, ценности, ограничения и ожидания. И он очень сильно зависит от их позиции.

Поэтому влияя на решение одного человека, нужно учитывать всю систему интересов. Получается, что переговоры - это не столько искусство убеждения, сколько искусство построить такую конфигурацию интересов, при которой убеждать почти никого не приходится.

Поэтому, если вы CEO и вам нужно внести изменения в работу компании которая привыкла не меняться, то никогда не начинайте с общего собрания.

Сначала определите команду исполнителей Потом проговорите риски с неформальными лидерами и внешними партнерами. Потом покажите ценность изменений руководителям функций. Потом зафиксируйте ожидания и влияние на планы компании с учредителями. И только после этого собирайте всех заинтересованных, чтобы вместе обсудить и принять решение.

Все удивятся, как быстро коллектив поддержал инициативу, и мало кто заметит, что большая часть переговоров уже состоялась.

В этом и сила челночной дипломатии.

Хороший переговорщик - это совсем не тот, кто увереннее говорит или лучше убеждает.

Хороший переговорщик - это тот, кто обеспечил решение еще до того как все участники сели за стол переговоров.

И, наконец, переговорщики бывает увлекаются, а блог про менеджмент, поэтому еще одна мысль:

Управленцу важно помнить, что его конечная цель - не получить личную славу на переговорах, а сделать так, чтобы компания стала прибыльнее и устойчивее. Если про это забыть, то можно быстро превратиться во вредителя.