Проигранные сделки точнее очерчивают рынок, чем выигранные
В прошлом посте я разбирал четыре слоя целевого рынка: ICP компании, покупательскую ситуацию, закупочную группу и профили её участников.
Теперь вопрос: на каких данных всё это строить?
Обычно маркетологи берут успешных клиентов, находят общие признаки и начинают искать похожие компании. Отрасль, численность, выручка, технологии, структура маркетинга и продаж.
Так появляется центр ICP. Его границы остаются размытыми.
Сделка могла состояться благодаря рекомендации собственника, заранее утверждённому бюджету, проваленному плану или сильному стороннику проекта внутри компании. Если перенести в ICP только внешние признаки клиента, целевой рынок быстро разрастается. Формально подходят сотни компаний. До покупки доходят единицы.
Поэтому выигранные сделки полезно сравнивать с проигранными и зависшими.
Возьмём услугу по выстраиванию системного B2B-маркетинга.
Две IT-компании выглядят одинаково: сложный продукт, длинный цикл сделки, собственный маркетолог, отдел продаж и планы по росту.
В первой собственник понимает, что систему нельзя построить за две недели. Маркетингу дают доступ к данным продаж. Руководители готовы пересматривать процессы и назначают ответственного за внедрение. Компания покупает проект.
Во второй собственник требует быстрых лидов и готов оплачивать только рекламу. Маркетолога к данным продаж не допускают. Менять обработку заявок никто не собирается. Ответственного за внедрение назначать не хотят. После нескольких встреч сделка останавливается.
Обе компании соответствуют ICP. У обеих есть проблема с привлечением клиентов. Условия для покупки и внедрения системного маркетинга существуют только в первой.
Если такие проигрыши повторяются, появляется важный критерий квалификации: проект имеет смысл обсуждать с компаниями, которые готовы открыть данные, подключить продажи, назначить ответственного и менять связанные процессы.
Рядом с ICP нужен отдельный список: «Похож на нашего покупателя, но покупателем не является — и вот почему».
Проигранные сделки полезно разделять на три группы:
1. Компания находится за границами ICP. Ей не подходят продукт, масштаб проекта, экономика или требования к внедрению. Даже после покупки она вряд ли получит достаточную ценность.
2. Компания соответствует ICP, но пока не готова покупать. Нет срочности, бюджета, внутреннего согласия или доступа к участникам с полномочиями. Здесь нужен конкретный повод для повторного контакта: смена руководителя, провал плана, окончание договора, выход на новый рынок.
3. Компания соответствовала ICP и была готова покупать, но мы проиграли. Она выбрала конкурента, не увидела достаточной ценности, не приняла цену или потеряла доверие в процессе продажи. Здесь нужно разбирать предложение, аргументацию и работу продавца.
Первая группа уточняет границы ICP. Вторая показывает покупательские ситуации и триггеры. Третья вскрывает проблемы маркетинга и продаж.
Записи в CRM «дорого», «подумают» и «пропали» для такого анализа бесполезны. Нужно фиксировать:
- что запустило поиск решения;
- почему компания занялась проблемой именно сейчас;
- кто инициировал, согласовывал и мог заблокировать покупку;
- какого условия не хватило для сделки;
- какое решение или альтернативу выбрала компания;
- почему сохранила прежнее положение или ушла к конкуренту.
Комментарий продавца отражает только его версию произошедшего. В зрелой практике разбор выигранных и проигранных сделок дополняют интервью с самими покупателями после завершения цикла продажи.
Пока рядом с ICP нет списка исключающих признаков, маркетинг будет искать компании с подходящими реквизитами, а продажи — тратить время на сделки, у которых изначально не было пути к покупке.
🔗Подписывайтесь на мой профиль в Макс | TenChat | ВК —————————————————————— Полезно: Вы описали портрет ЛПР и назвали его ICP
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
