Есть управленческая иллюзия, которой поддаются даже опытные руководители, ожидание, что единый, унифицированный стиль руководства способен одинаково эффективно работать применительно ко всем членам команды сразу, вне зависимости от их реального уровня опыта и зрелости. Реальная практика убедительно демонстрирует, что подобная унификация регулярно оказывается контрпродуктивной сразу для всех уровней одновременно, потому что то, что прекрасно работает для начинающего специалиста, серьезно демотивирует опытного, и наоборот. Начинающий специалист, недавно присоединившийся к команде, объективно выигрывает от достаточно детального, направляющего руководства, включающего конкретные объяснения того, как именно решать поставленную задачу, и регулярную, частую проверку прогресса. Подобная детальность помогает избежать серьезных ошибок и постепенно накопить необходимую уверенность, о содержательных признаках, отличающих этот уровень от более зрелых, я подробно писал в отдельной статье. Применение того же самого детального, директивного подхода к опытному специалисту среднего или старшего уровня почти неизбежно воспринимается им как недоверие к его профессиональной компетентности и раздражающий микроменеджмент, серьезно демотивирующий именно тех людей, чья самостоятельность составляет значительную часть их реальной профессиональной ценности, о принципиальной разнице в необходимом управленческом подходе к подобным сильным специалистам я подробно писал в отдельной статье. Практическое разрешение этого противоречия требует от руководителя сознательного, содержательного дифференцирования стиля взаимодействия применительно к каждому конкретному члену команды, а не единого, унифицированного подхода ко всем сразу. Начинающему специалисту руководитель предоставляет достаточно четко очерченные задачи с ясными критериями успеха и регулярными точками сверки прогресса. Специалисту среднего уровня предоставляется значительно большая самостоятельность в выборе конкретного технического подхода при сохранении периодических консультаций применительно к действительно нетипичным ситуациям. Опытному специалисту предоставляется преимущественно ясность в отношении конечной цели и реальных ограничений задачи, с минимальным вмешательством в выбор конкретного пути ее достижения. Распределение конкретных задач между членами команды с учетом их реального уровня требует значительно более вдумчивого подхода, чем механическое распределение по принципу кто свободнее прямо сейчас. Задачи, требующие значительной архитектурной самостоятельности и способности справляться с нетипичными, ранее не встречавшимися ситуациями, разумно поручать преимущественно более опытным членам команды, тогда как задачи с достаточно ясно очерченными границами и заранее известным набором типовых решений представляют собой прекрасную возможность для развития менее опытных членов команды, при условии предоставления им достаточной поддержки и наставничества со стороны более опытных коллег, о конкретной ценности подобного наставничества я подробно писал в отдельной статье. Построение здоровой практики взаимного наставничества внутри подобной смешанной по уровню опыта команды представляет собой отдельную, важную управленческую задачу. Опытные специалисты, вовлеченные в содержательное наставничество менее опытных коллег, не только передают ценные технические знания, но и сами получают ценную практику структурированного объяснения и коммуникации, критически важную для их собственного дальнейшего профессионального роста в сторону более зрелой, старшей роли. Менее опытные специалисты получают не только конкретные технические знания, но и ценное понимание реального, практического мышления опытного коллеги в процессе решения сложных, нетипичных задач.