Бизнес не должен ограничиваться анализом показателей менеджеров только в разрезе конверсий, среднего чека и % выполнения плана - это тривиальная стратегия неизбежно приведет к неприятным вопросам о дальнейшей жизнедеятельности сего мероприятия

Почему? Потому, что эти показатели хотя верхнеуровнево и помогают ответить на вопросы, но не показывают глубинные причины эффективности. Что дальше? Упираемся в стоимость касания с потенциальным клиентом, стоимость минуты, звонка, зума, встречи с потенциальным клиентом ответственного сотрудника. Помогает ли это оценить эффективность группы продаж или отдельного менеджера? Помогает. Полноценно? Неть  ¯\_(ツ)_/¯

В этот момент обычно начинается веселая движуха: ищем узкое горло! формируем кипиайку на количество выполняемых действий! анализируем показатель конверсий в счет, а затем в оплату! все затыки устраняем в рамках полевых разборов с исполнителями!

Что это дает? Отвал ленивых, повышенная активность и перегар проактивных. Выполнение требований с точки зрения сухой роботизорованной работы - читка скрипта, проведение диалога по чек-листу, типичный формат радиовещания без запроса ОС от клиента. Требования выполняются, положительного эффекта нет

Поэтому, если очень хочется понять, почему не продается, полезно посмотреть не на количество звонков, а на то, что происходит в голове менеджера между звонками. Что он думает, когда видит или слышит клиента? Что он чувствует? Что он вообще понимает в бизнесе, в продукте, в клиенте?

Ну и конечно мягкий запрос на саморефлексию отлично стакается с глубокими показателями каждого исполнителя: рои с учетом затратов на фот и маркетинг, анализ в разрезе ассортимента продуктов, процесс распределения с учетом такого анализа и работа руководителей менеджеров в этих процессах

Четко не тогда, когда исполняется и выполняется. Четко тогда, когда исполняется и выполняется с ясным ответом на вопрос "зачем я это делаю?"

В финале всё сводится к простому: бизнес либо растит людей, которые понимают, что продают и кому, либо растит исполнителей, которые умеют имитировать продажу. Разница между этими двумя моделями видна не сразу. Но через полгода-год она становится очевидной в выручке, в текучке, в усталости команды и в том, насколько руководители заваливаются на вопросе от шефа "почему херово?", а затем заваливают этими же вопросами своих сотрудников