В недавнем интервью Марк Розин, управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг» и автор моей любимой бизнес-книги «Восхождение по спирали», упомянул корпоративные болезни, решила тоже подумать на эту тему.

Вот три самых распространённых диагноза, которые я наблюдала в разных компаниях.

1. «Голова отдельно, тело отдельно» Об этой болезни как раз и говорил Марк Розин, полностью с ним согласна, ни раз наблюдала такую картину в жизни: топ-менеджмент и основная команда живут в параллельных вселенных. Руководители принимают стратегические решения, запускают масштабные проекты, внедряют системы, но делают это без понимания того, что на самом деле происходит на земле.

Голова живёт фантазиями о том, «как должно быть». Тело – своей реальностью, где клиенты не платят, процессы ломаются, а сотрудники перегружены. И вместо того чтобы помогать, такие проекты создают ещё больше хаоса и отнимают время у тех, кто делает реальную работу.

Диагноз: стратегия оторвана от операционной реальности. И никто не хочет спускаться на землю, чтобы увидеть, что там на самом деле происходит.

2. «Игра в корпоративные проекты» Менеджеры корпоративного центра затевают масштабные инициативы. Не потому, что бизнесу это нужно. А потому, что так положено, так видно, так можно отчитаться о своей деятельности.

Вместо реальных проблем решаются выдуманные, вместо помощи операционным подразделениям – новые отчёты, регламенты, системы. Проекты становятся самоцелью. Они приносят менеджерам ощущение деятельности, но не приносят пользы компании.

Диагноз: активность принимается за результат. Люди перестают задавать вопрос «Зачем мы это делаем?» и просто делают, потому что «так надо».

3. «Защитный нарост» Когда операционные подразделения сталкиваются с бесполезными или вредными инициативами сверху, они не бунтуют — они адаптируются. Создают параллельные структуры, дублирующие функции, ложную отчётность, внутренние бюрократические прослойки.

Компания разрастается не за счёт развития, а за счёт защиты от самой себя. Это как иммунный ответ, который начинает разрушать организм. Люди учатся обходить систему вместо того, чтобы работать. Вместо решения проблем – создание видимости.

Диагноз: вместо честного диалога – адаптация к абсурду. Компания тратит энергию не на результат, а на выживание внутри собственных процессов.

Как лечить? Первое. Вернуть связь между «головой» и «телом». Топ-менеджмент должен регулярно погружаться в операционную реальность — не через отчёты, а через живое общение с теми, кто делает продукт.

Второе. Прекратить игры в проекты. Каждая инициатива должна проходить проверку на «Зачем?». Если проект не помогает бизнесу зарабатывать или работать эффективнее – не запускайте его.

Третье. Самое сложное, требующее времени и большой работы с корпоративной культурой, но решающее вышеперечисленные болезни - создать культуру доверия. Где можно сказать: «этот процесс не работает», «эта система мешает», «этот проект – пустая трата времени». Без страха, без наказаний.

И самое главное – не путать активность с результатом. Иногда лучший способ помочь бизнесу – прекратить делать то, что отнимает время и силы у тех, кто реально создаёт ценность.

А вы сталкивались с этими болезнями в своей компании? Какой диагноз узнали?