Коротко о проекте: мы с нуля запускаем новую линейку изделий из металла. От идеи и дизайна до производства, продаж и маркетинговой стратегии.

Почему отстаём: - для всех участников команды это первая проектная работа; - бизнес сезонный; - бюджет ограничен; - не хватает грамотных специалистов, а привлечь новых пока нет возможности.

Подробно о причинах я рассказывал в прошлом посте. Сейчас хочу поделиться решениями, которые мы приняли.

Первое, что я заметил, это потеря интереса к проекту и общая усталость от затянувшейся работы. Начали мы в несезон, а продолжаем сейчас, в самый разгар сезона, когда производство загружено на 120–130%. Вся команда и без проекта работает на нервах, а тут ещё проект, по которому мы отстаём уже на 100 дней.

Первым делом я сократил количество онлайн-встреч. Раньше у нас было два зума в неделю. Теперь созваниваемся только по необходимости. Перед каждой встречей заранее появляется повестка, а участвуют только те специалисты, чьи вопросы мы обсуждаем.

Также мы частично пересмотрели систему мотивации. Раньше команда могла получить процент с продаж только после запуска всей линейки и выполнения общего плана минимум на 80%. То есть одна позиция уже могла продаваться, но пока не запущены остальные, команда ничего не получала. Теперь каждая новинка считается отдельно. Запустили конкретный продукт, выполнили по нему план на 80% и уже получаем процент с его продаж. Ждать запуска всей линейки больше не нужно. Думаю, прежняя схема была серьёзной ошибкой: результат уже есть, а вознаграждения за него нет.

Фиксированные выплаты тоже разделили по этапам и отдельным продуктам. У каждого продукта есть свой вес в зависимости от сложности. Например, продукт А оказался относительно простым, поэтому его доля на этапе разработки конструкторской документации составляет 10%. Продукт Б сложнее, на него приходится 40%. Выплата идёт только за фактически закрытый этап. Если конструкторская документация по продукту не готова, выплата за него не начисляется.

Но одной мотивацией проблема не ограничилась. Я заметил, что по одному уже запущенному продукту мне давали недостоверную информацию. Второй месяц мы выполняли план продаж только на 20%. На каждой встрече я спрашивал, почему продукт не покупают, что говорят клиенты и какие есть отзывы. В ответ получал общие фразы без конкретики, иногда ещё и с претензией: мол, со стороны продаж всё делается как надо. В итоге я сам связался с коммерческим отделом и прослушал звонки менеджеров. Оказалось, что продукт почти никто не продавал и даже не предлагал клиентам. Скриптов по нему тоже не было. После этого я понял: проект больше не может существовать отдельно от компании, в своём задачнике и без ответственности за просрочки.

Теперь задачи по проекту ставятся в общих рабочих системах: в производственном планировщике и amoCRM. Результат появился сразу: за первые два дня нового месяца мы выполнили 50% плана продаж по новой продукции.

И последнее решение: я лично приехал на производство на всю рабочую неделю.

Пришлось самому встать рядом со сварщиком, разбираться, где и под каким углом нужно отрезать профильную трубу, чтобы получить правильный стык, и на месте показывать, как собрать изделие. Я понимаю, что это не совсем правильное управление. Продакт не должен постоянно стоять у сварочного поста и решать технические вопросы вместо конструктора и инженера-технолога. Но иногда бессмысленно ждать вовлечённости от людей, особенно когда все устали, а задача месяцами стоит на месте.

Я не конструктор и не инженер-технолог. Я продакт, который при необходимости способен разобраться даже в правильном резе профильной трубы и объяснить, как лучше сварить узел.

Результат уже есть. Мы сделали первый и, самое главное, правильный прототип новой позиции. До этого она висела четыре месяца, а на производстве за неё боялись браться, потому что считали такую конструкцию невозможной.

Отставание в 100 дней никуда не исчезло. Но теперь хотя бы понятно, где именно ломался проект и что нужно менять, чтобы довести его до запуска.