И вот на “Big Five” я окончательно понял, что снова иду не туда. Можно бесконечно раскладывать человека на качества. Ответственный, уверенный, эмоционально устойчивый, умеющий мотивировать, стрессоустойчивый, коммуникабельный и т.д. и т.п. Всё это прекрасно, только есть одна проблема.

Видел я и ответственных руководителей, которые ответственно доводили подразделение и даже бизнесы до деградации и разорения. Видел я и уверенных, которые были абсолютно уверены в своей правоте и принимали одно идиотское решение за другим. Видел и людей с прекрасными коммуникационными способностями , которые тонко чувствовали настроение коллектива или отдельных людей, но совершенно не понимали, что с этим делать и становились начальниками которых ни во что не ставили. А уж сколько управленцев являющихся очень талантливыми профильными специалистами и вознагражденные за это высокой должностью уничтожают коллективы? Можно собрать почти идеальный набор качеств и всё равно получить посредственного начальника.

Значит, дело не только в качествах. Я начал вспоминать руководителей, с которыми работал сам. Хороших, плохих, очень плохих и тех редких, рядом с которыми люди начинали работать лучше. И обнаружил одну закономерность. Настоящего управленца лучше всего видно не тогда, когда всё спокойно. Когда есть регламент, понятные сроки, опытная команда и готовый ответ - прилично выглядеть может любой бездарь. Настоящая разница появляется тогда, когда всё пошло не так. Информации мало, времени нет, люди растеряны, ответственного найти невозможно, любое решение кому-то не понравится. А отвечать всё равно тебе. Вот здесь один руководитель начинает лихорадочно собирать совещание, требовать справки, искать виноватого и звонить начальству. Другой за несколько минут понимает, что сейчас действительно важно, что можно отложить, чего делать нельзя и какое первое действие не даст ситуации стать хуже. Он может ещё не знать полного решения, но он уже меняет направление происходящего. И вот тут я впервые сформулировал для себя главное:

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПРОЯВЛЯЕТСЯ НЕ В ТОМ, СКОЛЬКО ЧЕЛОВЕК ЗНАЕТ, А В ТОМ К ЧЕМУ ПРИВОДИТ ЕГО ПЕРВАЯ РЕАКЦИИ НА СИТУАЦИЮ, К КОТОРОЙ ОН НЕ БЫЛ ГОТОВ.

Это исходная способность сразу увидеть управленческую сущность происходящего и принять концептуально верное решение немедленно приводящее состояние хаоса к стабилизации или даже началу выхода из состояния хаоса.

Человек с этой способностью может не знать ни одного управленческого термина или методологии, но его первое действие почему-то оказывается здравым. А человек с дипломами, сертификатами и двадцатью годами стажа может в такой ситуации мгновенно начать творить управленческий ад.

В армии это отлично проявляется. Приказ можно отдать любому подразделению. Формально его даже начнут выполнять, но с одним командиром люди идут в любое пекло, потому что знают: он понимает, что делает, не прикрывает свою задницу их жизнями и сам несёт ответственность за решение. А приказ другого выполняют ровно настолько, чтобы потом нельзя было обвинить в неподчинении. Без инициативы, без отдачи, с внутренним саботажем. Звание у обоих может быть одинаковым, полномочия одинаковые, но право командовать люди признают только за одним.

Выходит, должность даёт власть, но она не даёт автоматического права вести за собой, на авторитет, лидерство, принятие верных действий. Это право ещё надо заслужить качеством своих решений.

Так я окончательно отказался от терминов “управленческая одарённость” и “упр. талант”. Мне надо было дать определение этому явлению и разъяснить его глубже. Явлению про исходную способность человека ещё до приобретённого управленческого опыта, навыков, методик и должности правильно увидеть управленческую структуру новой ситуации и сформировать первую полезную реакцию.

Так появилось название-определение этого явления, которого ранее не существовало.

ИСХОДНЫЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ( ИУП )

Продолжение следует…