В абсолютном большинстве компаний до сих пор не принято обсуждать стратегические цели с сотрудниками ниже уровня топ-менеджмента. И это большое упущение. Управляя отделом сегодня, нам с вами необходимо понимать, какие цели будут стоять перед ним в будущем. Для удобства возьмём горизонт планирования в 1 год.

Даже если вас не приглашают на стратегические сессии, и в компании не принято оглашать цели на всех сотрудников, вы можете поднять этот вопрос со своим руководителем. Спросите о планах на масштабирование и развитие вашего продукта.

Зная цели на год вперёд, мы можем последовательно ответить на вопросы:

1. Каким должен быть отдел через год? — Какие задачи будут перед ним стоять? — Какой продукт команда будет производить?

2. Сколько в ней должно быть сотрудников и нужны ли линейные руководители.

3. Какие компетенции должны быть у сотрудников, чтобы справиться с этими задачами?

4. Как мы закроем эти компетенции: наймём новых людей с рынка или обучим текущих? — И если наймём, то сколько времени потребуется на их подготовку? А ещё важнее — когда этот найм нужно стартануть, чтобы через год нужные люди были готовы к работе?

5. Какие возможности роста есть у текущей команды с учётом планов по развитию продукта, отдела и компании? То есть, что мы можем предложить сотрудникам, чтобы замотивировать их участвовать в грядущих изменениях?

6. Если продукт должен кардинально измениться через год, то как мы должны его последовательно изменять в течение всего периода, чтобы потратить минимум ресурсов и усилий?

7. Какие действия необходимо выполнить сегодня, чтобы успешно добиться цели?

Классный набор вопросов. Зачем он нужен? Чтобы к концу намеченного периода быть тем самым человеком, который достиг поставленную компанией цель. Сделал возможной новую ступень роста.

В то же время, если не сделать развитие и изменения естественной частью повседневной работы, та ключевая цель останется висеть где-то вдалеке. А мы сами превратимся в несчастных замученных дедлайнеров, которые весь год работали как привыкли, и только под конец на жутком стрессе начали бегать, задрав хвост. И результат получим формальный и убогий.

В отдельных мелких задачах я и сама бываю дедлайнером. Но я ненавижу быть унылым человеком, который не смог. Это так бьёт по самолюбию и самоуважению! И я очень хочу, чтобы как можно больше людей знали, каково это: быть первым, кого ценит компания. Кому доверяют, кем гордятся.

Даже если вы не чувствуете в себе силы пройти весь этот путь, начните с простого шага: сходите к своему руководителю. И, узнав о целях и стратегии, попробуйте ответить на вопросы из этого поста.