Продолжаю истории переходов в новую роль. Сегодня про то, как можно оставаться в управленческом "детстве", застряв в прошлой роли

Роман руководит строительным блоком девелоперской компании второй год. Три руководителя направлений, шесть объектов в работе. Роман считается лучшим техническим специалистом в компании и знает нормативы наизусть.

На разборе просрочки по одному из объектов Роман за сорок минут доказал, что проектировщики ошиблись в расчёте нагрузок. Он был прав по существу. Просрочку это не сократило: срок сдвинулся ещё на три недели, пока проектировщики переделывали документацию, а параллельные работы стояли.

Роман выигрывает каждый спор по существу и при этом второй квартал подряд не попадает в срок по объектам.

Экспертиза, которая привела руководителя к должности, на следующем уровне начинает работать против него.

Дэвид Рук и Уильям Торберт двадцать пять лет собирали данные о том, как руководители трактуют происходящее вокруг и как реагируют, когда их правота под вопросом.

Переход от логики Эксперта к логике Достигателя — тот самый рубеж, который в компаниях называют управленческой зрелостью. Эксперт опирается на свою правоту и на качество собственной экспертизы. Достигатель опирается на результат команды в согласованный срок и готов принять чужое решение, если оно ведёт к результату быстрее.

Признаки логики Эксперта, из которой пора выходить

🚩 Вы регулярно выигрываете споры по существу, а сроки при этом сдвигаются. Решение подчинённого вы оцениваете по критерию «так ли, как сделал бы я».

🚩 Совещания у вас длятся дольше запланированного, потому что вопрос закрывается только после того, как все согласились с вашей аргументацией.

🚩 Смежные функции считают ваш блок трудным в согласовании, а вы считаете это признаком качества.

🚩 Обратную связь о своём стиле управления вы последний раз получали от предыдущего руководителя.

Что решил изменить Роман за квартал

Поставить срок выше собственной правоты в конкретном решении. На следующем спорном расчёте Роман согласился на вариант проектировщиков с запасом прочности, который считал избыточным. Объект вышел в срок, перерасход по материалам составил около 3%.

Ограничить разбор по времени и закончить решением. Роман ввёл правило: спорный вопрос обсуждается двадцать минут, после чего решение принимается даже при несогласии сторон. Несогласие фиксируется письменно и проверяется по факту.

Запросить обратную связь у смежников напрямую. Роман попросил трёх руководителей смежных функций назвать по одной вещи, которая мешает работать с его блоком. Все трое независимо друг от друга назвали длительность согласований.

Перевести оценку подчинённых на результат их направления. На аттестации Роман впервые оценивал руководителей направлений по срокам и качеству их объектов. Из критериев он убрал формулировку «соответствие техническим стандартам блока». Под ней он раньше понимал собственную манеру работы.

Кейс собирательный, ни один Роман в ходе коучинга перехода в новую роль не пострадал