ЧАСТЬ 4 ПОЧЕМУ Я ПЕРЕСТАЛА БЫТЬ HR-ДИРЕКТОРОМ В КЛАССИЧЕСКОМ СМЫСЛЕ

Формально я всё ещё могу им называться. Но внутренне из классической роли уже ушла. Не потому, что мне надоели люди. Наоборот. Потому что невозможно бесконечно чинить людей внутри системы, которая сама производит поломки.

📌 Впервые я увидела это в фармацевтической компании. Собственник был недоволен сильным и преданным коллективом. Но сам постоянно менял требования, создавая управленческий разброс, от которого сотрудники выгорали. Я это видела, но тогда ещё не умела работать с причиной. Не хватало опыта, инструментов и права заходить глубже своей должности.

📌 Настоящим маяком стала производственная компания. Собственник хотел отойти от операционки, но держал в руках практически все решения. На поверхности были слабые продажи, проблемы на производстве и вечные вопросы к сотрудникам. А источник большинства проблем находился наверху. Именно тогда меня начала раздражать не профессия HR, а её корпоративная версия. Когда тебе ставят огромные задачи, а полномочий… полномочий нет. «Сделайте что-нибудь с людьми». Только управленческую модель не трогайте, решения собственника не обсуждайте. Но сотрудники почему-то должны стать эффективными, вовлечёнными и желательно счастливыми. К понедельнику.

Тогда я начала заходить туда, куда классического HR обычно не приглашают. Спрашивать, почему деньги распределяются именно так. Почему человека держат только потому, что он когда-то помог и вообще хороший мужик. Я стала разбираться не только в людях, но и в структуре, функциях, ответственности, процессах и стратегии. Мы пересобрали часть отдела продаж и изменили подходы на производстве. Это помогло обоим направлениям работать эффективнее. ❗Наверное, это была моя первая победа как организационного диагноста. Хотя тогда я ещё так себя не называла.

Потом знакомые начали просить меня посмотреть, что происходит в их компаниях. И я регулярно слышала: “Как ты это видишь?”. Я хорошо чувствую внутреннюю расстановку сил: кто реально влияет, кто только занимает должность, где формальная структура разошлась с фактической, а проблема сотрудника создана системой. Если совсем честно — я верю своей 5 точке). Но одной интуицией бизнес не диагностируют. Поэтому свои ощущения я проверяю цифрами, документами, процессами, интервью и наблюдением. Так разрозненные факты складываются в единую картину.

📌 Окончательный внутренний разлом произошёл в последней моей компании. Меня пытались превратить из HR-директора то ли в офисного администратора то ли в завхоза: ремонт, уборка, бытовые вопросы и прочая великая стратегия управления тапочками. И тогда я впервые очень чётко сказала себе: «Я не хочу отвечать за всё. Я хочу влиять на главное». Так началось моё тихое увольнение. Я продолжала выполнять обязанности HR-директора, но внутренне уже выходила за рамки этой роли.

Было страшно. Я не понимала, с чего начинать и кому вообще нужна моя новая роль.

А потом появилась небольшая инжиниринговая компания. Я пришла к ним на собеседование как кандидат на позицию HR-директора, а ушла с договорённостью о диагностике. Выяснилось, что формальная оргструктура не соответствует реальной, часть функций не закреплена, а ответственность размыта. Через месяц компания вернулась за стратегической сессией, затем — за планом развития и сопровождением.

Именно там я окончательно поняла: как внешний консультант могу видеть больше, говорить прямее и влиять сильнее. Внутри компании тебя заваливает операционным шумом. Ты становишься частью сложившихся отношений, а всё сказанное проходит через фильтр: «Это же HR. Она опять про людей, роли и ответственность». Снаружи я вижу конструкцию чище. Меня приглашают задавать неудобные вопросы, замечать разрывы и называть то, что внутри давно стало привычным.

В той компании я поняла, откуда ухожу. А во внешнем проекте — куда именно.

Организационная диагностика перестала быть профессиональным увлечением рядом с основной работой. Она стала моей работой.