Психологический контракт — то, чего нет в трудовом договоре

Практически все подобные ситуации связаны с тем, что исследователи называют психологическим контрактом. Это неформальные ожидания между компанией и сотрудником и они нигде не записаны, но именно они определяют уровень доверия. Авторы приводят несколько типичных примеров нарушения такого контракта.

Сотрудник ожидал: • возможности развиваться; • участия в принятии решений; • регулярной обратной связи; • интересных задач; • своевременной реакции на свои вопросы; ▪︎ выполнения обещаний; • признания собственных достижений. Когда этого не происходит, человек начинает задаваться вопросом: «Почему я должен делать больше, если организация не делает того, что обещала?»

Почему эмоции оказываются сильнее KPI

Во многих компаниях считают, что вовлечённость определяется зарплатой, бонусами и карьерными возможностями. Авторы книги с этим не спорят, но показывают другую сторону проблемы. Иногда гораздо сильнее на вовлечённость влияют ежедневные управленческие привычки.

Например: ~ руководитель никогда не благодарит; ~ общение сводится только к критике; ~ каждый шаг контролируется; ~ достижения остаются незамеченными; ~ отсутствует интерес к человеку; ~ игнорируется баланс между работой и личной жизнью. Каждый отдельный случай кажется мелочью, но именно из этих «мелочей» складывается отношение сотрудника к организации.

Затем появляется намерение! После убеждений и эмоций человек принимает внутреннее решение. Стоит ли продолжать вкладываться? Есть ли смысл работать больше? Будут ли мои усилия замечены? Авторы отмечают, что желание проявлять инициативу быстро исчезает, если сотрудники сталкиваются с одной и той же картиной: ▪︎ ресурсов недостаточно; ▪︎ результаты не признаются; ▪︎ возможности влиять на решения ограничены; ▪︎ заслуги присваиваются руководителем; ▪︎ ответственность есть, а поддержки нет. Именно здесь рождается решение ограничить собственный вклад.

А потом меняется поведение… Только после этого появляются внешние признаки, которые замечает руководитель. Сотрудник больше не предлагает улучшения. Не проявляет инициативу. Не выходит за рамки должностной инструкции. Не потому, что стал ленивее. А потому, что больше не видит смысла делать больше.

Но есть ещё один фактор — справедливость! Вторая теория, которую рассматривают авторы, — Justice Theory. Она объясняет, почему люди оценивают организацию не только по результату, но и по тому, насколько справедливо к ним относятся.

Авторы выделяют три уровня справедливости:

Процедурная Понятны ли правила? Последовательно ли они применяются? Есть ли возможность быть услышанным?

Распределительная Справедливо ли распределяются ресурсы, возможности и вознаграждение?

Интеракционная Проявляет ли руководитель уважение, внимание и готовность объяснять свои решения?

И здесь авторы делают очень интересное наблюдение. Для многих сотрудников уважительное отношение оказывается не менее важным, чем само решение. Даже неприятные изменения воспринимаются легче, если человек понимает их причины и чувствует уважение со стороны руководителя.

Семь выводов для руководителей В финале главы авторы формулируют 7 практических выводов. Если объединить их одной мыслью, она будет звучать так:

Люди оценивают не только решения руководителей. Они оценивают, как эти решения принимаются, как их объясняют и что при этом чувствует сотрудник.

Поэтому задача лидера — не просто ставить цели и контролировать результаты. Важно понимать, каким сотрудники видят психологический контракт, объяснять логику решений, вовлекать людей в обсуждение изменений, давать им чувство влияния на свою работу и подтверждать свои слова действиями. Именно так, по мнению авторов, можно перейти от Quiet Quitting к Quiet Thriving.

Пожалуй, главный вывод этой главы можно сформулировать одной фразой: Люди перестают выкладываться не тогда, когда устают работать. Они перестают выкладываться тогда, когда перестают верить, что их вклад действительно имеет значение.

#тихоеувольнение #HR #вовлеченность #quietquitting #обзоркниги