CEO И GR: КЛЮЧЕВЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДИЛЕММЫ Во многих IT-компаниях первый GR-директор — это сам CEO. Пока компания небольшая, это кажется логичным: руководитель знает продукт, понимает бизнес, лично знакомится с представителями государства и сам ведет ключевые переговоры. Но по мере роста компании возникает риск: личные контакты начинают подменять систему GR. Есть несколько типичных установок CEO, которые особенно часто приводят к ошибкам: — «Я знаю нужного человека». Знакомство открывает дверь, но не гарантирует решение. Государственные решения почти всегда проходят через систему интересов, полномочий, согласований и ограничений. — «Давайте сразу пойдем к министру». Высокий уровень контакта не компенсирует отсутствие проработанной позиции. Иногда правильный эксперт, департамент или рабочая группа значительно важнее встречи с первым лицом. — «Государству точно нужен наш продукт». Государству нужен не продукт. Ему нужно решение государственной задачи: повышение производительности, безопасность, экономия ресурсов, технологическая независимость, достижение показателей национальных проектов. — «Нам нужно изменить закон». Возможно. Но сначала стоит понять, действительно ли проблема в законе. Иногда барьер находится в подзаконном регулировании, правоприменении, стандарте, методике, закупочной процедуре или отсутствии сформированного государственного запроса. — «Наймем человека со связями». Современный GR все меньше про телефонную книжку и все больше про аналитику, экспертизу, архитектуру интересов и способность предложить государству реализуемое решение. — «Пусть GR обеспечит встречу». Встреча — не результат GR. Вопрос в том, что изменилось после нее: появилось ли решение, пилот, рабочая группа, изменение регулирования, новый механизм поддержки или совместный проект. — «Сначала создадим технологию, потом поговорим с регулятором». Для высокотехнологичных рынков это может оказаться слишком поздно. Регуляторный контур все чаще необходимо учитывать уже на этапе проектирования продукта. И, пожалуй, самая дорогая ошибка: «GR — это когда компании что-то нужно от государства». 👉Сильная позиция начинается с противоположного вопроса: Что наша компания может помочь решить государству? Именно здесь происходит переход от ситуативного GR к стратегическому партнерству. CEO при этом не должен перестать заниматься GR. Наоборот, в ключевых вопросах CEO остается главным носителем позиции компании во взаимодействии с государством. Но вокруг него должна появиться профессиональная система: аналитика, stakeholder management, регуляторная стратегия, экспертная работа и GR-команда. Связи дают доступ. Экспертиза дает право быть услышанным. А совпадение интересов государства и бизнеса дает возможность получить результат.