Собственник компании пришел с классической историей: стабильных продаж нет, поэтому пришлось расстаться с тремя менеджерами. На старте финансовая мотивация выглядела вполне адекватно для компании, которая торгует недешевым оборудованием: высокий оклад + % от продаж.

Владелец задавался вопросами, которые мучают каждого второго предпринимателя:

«Почему один человек системно тащит на себе львиную долю выручки, а второй работает вспышками — исключительно когда лично ему нужны деньги?» «Как заставить команду продавать стабильно и убрать эти вечные американские горки в выручке?» «Я плачу рыночный оклад, почему они не держатся за место и не хотят зарабатывать больше?»

Вот какие вопросы вскрылись на практике и какие ответы мы нашли:

🌪️Имитация бурной деятельности или погряз в “бумажном болоте”?

Что показал аудит: Менеджеры аргументировали низкую активность тем, что до 70% рабочего времени у них уходит на рутину и документальное сопровождение клиентов. Собственник сомневался: «Они правда заняты документами или это просто легальная отговорка, чтобы не звонить?» Да, часто это идеальная «маскировка», позволяющая сотрудникам оставаться в зоне комфорта и реже делать стрессовые холодные звонки. Но я все же предложила изучить вопрос детально. Для меня это не просто проверка сотрудников, это проверка процесса работы с клиентом, сервис и оптимизация трудозатрат. Именно с таким посылом был запущен следующий этап работ –  аудит временных затрат менеджеров по продажам.  Что он показал? Об этом я расскажу чуть позже — там вскрылись очень интересные детали.

Какое решение заложили: Я спроектировала изменения в структуре отдела на опережение. Посчитала экономику и предложила ввести позицию координатора отдела продаж, который должен был забрать всю бюрократию. По расчетам, это позволяло оптимизировать штат продавцов без потери эффективности, сфокусировав их только на сделках. До завершения аудита временных затрат данное решение было поставлено на паузу, что разумно: изменение оргструктуры влечет за собой колоссальные перестройки, которые требуют решимости, готовности и способности выдерживать сопротивление самим собственником. К тому же на момент завершения работ штат отдела продаж был недоукомплектован.

🫣  Слепая зона в KPI и отсутствие прозрачной логики

Что показал аудит: Собственник не понимал: «Почему при такой хорошей схеме они не бегут за процентами?» Ответ оказался прост: при жестком высоком окладе у сотрудников не было прямой связи между конкретным действием «руками» сегодня и личным карманом в конце месяца. Кроме того, в компании отсутствовал четкий план продаж, что приводило к кассовым разрывам и сложностям в закупках у поставщиков.

Решение: Я разделила оклад на гарантированный базовый фикс и «мягкий оклад» за коммерческую активность. Мягкая часть теперь четко привязана к ежедневным действиям: звонки, встречи, отправка КП. Дополнительно ввели разработанное мной правило: % от продаж выплачивается только при условии выполнения общего плана минимум на 60%.

⭐ Тотальная зависимость от «звезды» и риск выгорания лидера Что показал аудит: Главный страх владельца звучал так: «Что я буду делать, если мой единственный звездный менеджер завтра решит уйти или выгорит?» Бизнес тотально зависел от одного системного человека, у которого при этом не было никаких перспектив карьерного роста внутри компании.

Решение: Я разработала понятную карьерную лестницу и предложила ввести категорию Ведущего менеджера. Мы перевели ключевого сотрудника на эту позицию с повышенным стабильным окладом, освободили от рутинных процессных KPI и добавили оплачиваемую функцию наставничества для новичков. А для защиты компании от потери информации внедрили жесткие правила работы в CRM и принцип «первого окна».

Что в итоге? Новая архитектура коммерческого блока была полностью спроектирована. Вместо хаотичных увольнений собственник получил ответы на свои вопросы и прозрачную схему, где каждый понимает, за что ему платят.