В одном из моих прошлых постов я рассказывала, что менеджеры по продажам объясняли низкую активность просто: «До 70% рабочего времени уходит на документы и сопровождение сделок».

Перед нами стоял выбор, как проверить эту гипотезу.

🔍 Первый путь — глубокий анализ процесса Разобрать весь путь документального сопровождения сделки: от подготовки коммерческого предложения и согласования скидок до договора, отгрузки и взаимодействия между отделами.

Построить схему процесса, найти узкие места и оптимизировать работу сразу нескольких подразделений, но именно в части документооборота с клиентом, с фокусом на отдел продаж.

Это комплексная работа. Дольше и дороже, зато позволяет перестроить процесс системно.

⚡ Второй путь — экспресс-аудит Не анализировать весь процесс целиком, а посмотреть только на то, как менеджеры расходуют свое рабочее время.

По сути — ответить на один вопрос: ❓Действительно ли документы «съедают» большую часть рабочего дня или проблема в другом?

Да, такой подход не показывает всю картину процесса и практически не затрагивает работу других подразделений. Зато позволяет быстро проверить гипотезу и понять, куда двигаться дальше.

💡 Кстати, когда я сопровождаю проекты в формате трекинга, то вопросы тайм-менеджмента обычно занимают около 40% всей работы. Это не только приоритизация задач, но и анализ коэффициента точности оценки трудозатрат каждым участником команды, выявление системных отклонений между плановым и фактическим временем выполнения задач, а также постоянная корректировка планирования. Без этого практически невозможно реалистично прогнозировать сроки и достигать целей без постоянных авралов.

В этом проекте мы сознательно выбрали короткий путь. Иногда гораздо важнее быстро проверить гипотезу и начать изменения, чем несколько недель строить идеальную модель процесса. Хотя в большинстве случаев я все же за основательный анализ — он позволяет не только решить текущую проблему, но и устранить причины ее появления.

📊 Что показал аудит? Оказалось, что документы были почти ни при чем. Согласования проходили достаточно быстро, коллеги оперативно отвечали на запросы, а сам процесс документооборота не был тем самым узким местом.

⚠️ Зато вскрылась совсем другая проблема. Компания продавала промышленное оборудование. Не проектные решения с изготовлением под заказ, а серийные станки — по 30–50 единиц в месяц. При этом каждая модель имела множество небольших, но принципиальных отличий.

Перед подготовкой коммерческого предложения менеджеру приходилось буквально собирать информацию по кусочкам: ✔️ чем одна модификация отличается от другой; ✔️ что сейчас есть на складе; ✔️ можно ли настроить оборудование таким образом, чтобы получить необходимые показатели производительности или обеспечить выпуск продукции с требуемыми характеристиками; ✔️ кто может предоставить чертежи и паспорт оборудования, в том числе бывшего в эксплуатации, которое также находилось на складе.

Самое интересное — ответы могли находиться у совершенно разных людей.

Иногда у тех, к кому менеджер даже не догадался бы обратиться. Например, часть критичной информации находилась… у ассистента специалиста ВЭД.

🎯 Менеджер продавал не станки. Он продавал информацию о станках.И именно эта информация была распределена по десяткам людей, папок, переписок и личных знаний сотрудников.

Именно здесь возникали основные потери времени.

Именно здесь тормозились продажи.

И именно сюда уже стоило направлять усилия по оптимизации. ── ✦ ── 💬 Этот кейс еще раз подтвердил для меня простую мысль: сотрудники почти никогда не являются первопричиной проблемы. Чаще всего они лишь работают внутри системы, которая заставляет их терять время.  Тем самым главный актив компании — это не сотрудники, а система, которая позволяет этим знаниям оставаться внутри бизнеса.

🤔 А если бы сегодня один из ваших лучших менеджеров ушел в отпуск на месяц, смогла бы компания без потерь ответить на все вопросы клиентов? Или значительная часть знаний ушла бы вместе с ним...