У нас было три финалиста на позицию IT-директора. И был фаворит.

Но мы сомневались настолько, что заплатили внешней компании за оценку.

Расскажу, когда это оправдано, а когда — трата денег.

Как это было

Телеканал СТБ, мы нанимаем IT-директора. Дошли до трёх финалистов, у нас есть фаворит — и всё равно остаётся сомнение.

Мы отправили всех троих в компанию Hudson и заказали ассессмент. Там было около трёх упражнений, по итогам нам дали развёрнутую балльную оценку и рекомендации по каждому.

Мы выбрали своего финалиста. И он прекрасно работал.

Заметьте: внешняя оценка не изменила наше решение. Она его подтвердила.

И вот это, по-моему, главная ценность такой процедуры — не найти правильный ответ вместо вас, а снять сомнение, которое иначе будет мешать вам всю первую половину года работы нового человека.

Когда за оценку стоит платить

Простое правило: чем выше цена ошибки, тем оправданнее внешний ассессмент.

Когда вы нанимаете человека на 5, 10, 20 тысяч долларов в месяц, вы обязаны быть уверены, что оцениваете его действительно хорошо. Ошибка на такой позиции стоит не только зарплаты за месяцы, пока всё выяснится. Она стоит потерянного времени команды, испорченных процессов и повторного поиска.

На фоне этого стоимость ассессмента для трёх финалистов выглядит очень скромно.

Важная деталь, которую почти все упускают

Если вы отдаёте оценку наружу, вы обязаны передать провайдеру свои критерии.

Иначе вы получите профессиональный отчёт про абстрактно хорошего менеджера — и не поймёте, что с ним делать.

Нужен инструмент согласования: вот наши компетенции, вот что для нас означает каждый балл, вот что критично, а что желательно. Тогда оценка становится сопоставимой с вашей собственной, и вы сравниваете кандидатов в одной системе координат.

Где ассессмент нужен не для найма

Самое интересное, что это инструмент не только про подбор.

В Wargaming компания стремительно росла, руководителей приходилось назначать быстро и без единых критериев. Результат: сильная команда с отличными экспертами — и проблемы в менеджменте. Людей повышали без глубокого анализа, и многие классные специалисты оказывались слабыми руководителями.

Компания решила провести центр оценки и развития. Собрали проектную команду из HR человек в десять, я в том числе. Мы изучали мировые практики, выбрали провайдера DDI, разработали профиль ассессора, отобрали ассессоров среди своих сотрудников, обучили их и провели сертификацию — дальше они могли оценивать сами.

И вот зачем это было нужно на самом деле.

Руководители часто убеждены, что и так хорошо руководят и развиваться им незачем. Спорить с этим бесполезно: отправите такого на обучение — он будет сопротивляться и обесценивать.

А ассессмент-центр — самая строгая и комплексная оценка из существующих. Когда человек видит, что с чем-то не справился, и получает по итогам обратную связь, он сам осознаёт, что ему есть куда расти.

Это работает как снятие иллюзии. И только после этого обучение имеет смысл.

А ещё им можно пересматривать зарплаты

Считается, что запуск ассессмент-центра занимает около четырёх месяцев. У нас на СТБ получилось меньше чем за месяц.

Ситуация была такая: подразделение кастинга массовки, около пятидесяти человек. Прежний руководитель ушёл, новый увидел, что у команды нет никакого карьерного роста, зарплаты не пересматривались, люди расстроены.

Он пришёл к HR: надо пересмотреть выслугу и зарплаты. Но не огульно, а тем, кто действительно работает лучше.

Мы собрали набор инструментов, быстро обучили HR и самого руководителя, провели неделю оценки и приняли решение по пересмотру. Была ролевая игра — нужно было убедить потенциального участника прийти в шоу, — интервью по компетенциям и, кажется, оценка 360. Ролевую игру я проводил сам.

Получилось честно: повышение получили не все подряд, а те, кто это показал в оценке.

Четыре вывода

Первое: платите за внешнюю оценку там, где цена ошибки высока. На топ-позициях это дешевле, чем ошибиться.

Финал в комменте 👇