Многим из нас, наверняка, приходилось слышать, что обучение - это затратная функция. В смысле не приносит денег в компанию. Этим обосновывается сокращение бюджетов в любые непростые времена (например, сейчас). И вот смотришь иногда на крутые команды: талантливые методологи, надёжные подрядчики, продвинутые платформы, продуманные курсы. Все работает как часы, но по принципу "у самурая нет цели - только путь" - никто не знает, какую задачу решает, обучение генерят ради обучения, процесс ради процесса. Если начинаешь говорить о целях, ответы часто звучат формально: «надо обучить персонал», «охватить 5 000 сотрудников», «подтянуть цифровую грамотность», «запустить корпоративный университет». Проблема в том, что само обучение — не цель, а инструмент. Цель всегда лежит в плоскости бизнеса. Внедряете новую платформу? Обучение должно помочь сотрудникам быстрее её освоить. Формируете кадровый резерв? Программа должна сокращать сроки подготовки руководителей, и, самое главное, - давать новые назначения. Меняете стратегию? Задача обучения — отработать сопротивление, ускорить переход на новые процессы. Нужны миддлы и сеньоры? Требуется комплексная система привлечения, развития (апскиллинга и рескиллинга) и удержания, а не разовый курс у модного подрядчика. В этом, кажется, и кроется ключевое отличие современного L&D от прежних подходов. Функция обучения больше не сводится к организации курсов — она становится стратегическим партнёром бизнеса. Поэтому первый вопрос разработчика к заказчику всегда звучит не «Чему учить?», а «Какую задачу решаем и какие эффекты мы ждём?». А от ответов на эти вопросы зависит, какой получится программа — и будет ли от неё реальная польза. А также, будет ли обучение считаться "затратной" функцией, или одной из ключевых в кризисные времена.

Клон в Телеграме Клон в Максе