HR часто решает не ту проблему.

Подбор горит - запускаем подбор. Текучесть растет - пересматриваем мотивацию. Руководители жалуются на людей - запускаем обучение. Не хватает сотрудников - просим увеличить штат.

И в итоге HR постоянно тушит пожары, но не всегда понимает, почему они вообще возникают.

Собственники и CEO, с которыми я разговаривал, чаще всего предъявляют HR две претензии:

1) HR не умеет заранее видеть изменения в показателях и предупреждать о рисках. 2) HR не участвуют в прогнозировании и улучшении бизнес и HR-показателей в долгосрочной перспективе.

Чтобы понять, где на самом деле проблема, я использую простую модель из трех элементов:

1) Работники (компетенции, мотивация, принципы)   2) Цели организации   3) Организация (организационная структура, корпоративная культура, бюджет организации)

И практически любую проблему в компании можно разбирать через эти три элемента.

Например.

Компания растет, а руководители отделов постоянно просят увеличить штат, ссылаясь на риск не справиться с объемом. Проблема действительно в нехватке людей - но не потому, что что-то не так с командой. Высокая вовлеченность и низкая текучесть подтверждают, что с мотивацией и культурой все в порядке. Значит, дело в структуре - численность подразделений просто не соответствует выросшему объему задач. Решение - нормирование численности персонала.

Структура выстроена четко, цели выполняются, а сотрудники всё равно надолго не задерживаются. Проблема не в компетенциях и не в мотивации,цй с ними все в порядке: людей отбирали строго, мотивационные схемы регулярно пересматривали. Дело в том, что в компании не было настоящей корпоративной культуры: одна из заявленных ценностей на деле не соблюдалась. Решение - определить миссию, ценности и принципы вместе с собственником, HR и руководителями, а не только «докрутить» зарплату или условия.

Или вот еще один пример:

Продажи, маркетинг и продукт работают каждый сами по себе, а компания регулярно не выполняет цели. Здесь обучение сотрудников может вообще ничего не изменить. Проблема находится на уровне структуры и распределения полномочий. И вот здесь начинается настоящая роль HR-директора.

Он должен не просто управлять людьми. Он должен понимать, как устройство организации влияет на бизнес-результат. Один из ключевых инструментов здесь - организационное проектирование.

Но есть еще одна сторона этой модели, о которой часто забывают. Собственник.

Потому что именно собственник напрямую влияет на структуру, культуру и бюджет компании. Если собственник занимается микроменеджментом, сложно ожидать самостоятельного менеджмента.

Если он демонстрирует неуважение к топ-команде, странно ожидать культуры уважения внутри компании.

Если собственник постоянно меняет правила игры, HR может сколько угодно прописывать процессы - они не станут работать.

А пока попробуйте задать себе, как собственнику, три вопроса:

1. Цели: чего мы хотим достичь? 2. Организация: позволяет ли наша структура это сделать? 3. Работники: есть ли у нас люди с нужными компетенциями, мотивацией и принципами?

Если хотя бы в одном из трех элементов есть проблема, она рано или поздно появится в бизнес-показателях.