Кейс обобщён, детали изменены.

Предприятие производит продукцию и одновременно оказывает услуги населению с собственных котельных. Казалось бы: есть котёл - продавай тепло.

Но раздельный учёт не был выстроен. Стало непонятно, какие затраты относятся к котельным, какие — к основному производству, а какие распределены условно. В итоге котельная показывала убыток, а основное производство получало раздутые накладные расходы. Почему? Потому что удобнее свести всё в одну кучу и не разбираться. «Тариф низкий - что поделать» «Это не наш профиль» Звучит как оправдание, а не как план.

Управленцы привыкают закрывать глаза на регулирование и смешивать затраты. Временная проблема превращается в стиль управления: котельная в минусе, производство несёт раздутые накладные расходы, а собственники принимают убытки как данность.

Что делают неправильно: - не ведут раздельный учёт. Все доходы и расходы — в одном месте. Удобно, но опасно. - распределяют накладные расходы «котлом» без методики. Так скрываются реальные потери. - не учитывают потери в сетях и не сопоставляют фактический расход топлива с объёмом отпущенного тепла. - никто не считает выпадающие доходы - ту самую сумму, которую предприятие теряет из за заниженного тарифа. - руководству проще терпеть знакомые убытки, чем инициировать сложные изменения в учёте и диалог с регулятором. Последствия простые: в таких ситуациях предприятие годами платит за иллюзию комфорта, избегая сложных разговоров с регулятором и с самим собой. Оно не обязано быть убыточным только потому, что когда то было принято решение «не углубляться» в экономику котельных.

А можно по другому.

Для этой ситуации я разработала двухлетнюю программу финансового оздоровления и повышения управляемости бизнеса. В ее основе - логика первых 100 дней CFO: антикризисное управление и создание системы финансовой устойчивости бизнеса в высокорискованных отраслях: - обеспечить раздельный учёт по видам деятельности, включая аналитику по котельным; - восстановить данные и посчитать фактическую себестоимость тепла по понятной формуле; - рассчитать выпадающие доходы и показать собственникам реальную картину в рублях; - назначить ответственных и установить KPI: учёт объёмов, топливная эффективность, прозрачность распределения накладных расходов; - не резать сразу ФОТ или инвестиции, а сначала понять, где именно «рвёт бюджет».

Не надо драматизировать: Это не героическое сокращение и не повышение тарифа, а порядок: измерять, считать, документировать и защищать экономический интерес. Подобные потери - результат непрозрачного учёта и проблем, которые годами оставались без внимания, а не «чья-то вина».

Чек-лист для собственников и топ-менеджмента – ввести раздельный учёт по котельным и основному производству; – собирать и сверять данные: отпущенные Гкал, расход топлива, фактическую эффективность котельной; – рассчитать фактическую себестоимость тепла и выпадающие доходы; – зафиксировать методику распределения накладных расходов и зоны ответственности; – подготовить пакет обоснований для внутреннего обсуждения и диалога с регулятором; – начать с пилота на 3–6 месяцев и показывать результат в рублях.

Антикризисное управление начинается не всегда с сокращения ФОТ или заморозки инвестиций.

Иногда оно начинается с вопроса: сколько денег предприятие теряет только потому, что не умеет правильно разделить, посчитать и защитить результат каждого направления?

Моя задача как CFO - не просто «закрыть отчётность», а сделать так, чтобы у собственников и руководства были не одни цифры, но и понятные варианты решения проблемы: где реальная маржа, где убытки, а где - просто бардак в учёте, и что с этим делать в ближайшие 3/6/12 месяцев. Предприятие не обязано быть убыточным только потому, что в нём годами было выгоднее жить с привычными убытками, чем разбираться в настоящей экономике. Открыта к предложениям на позиции CFO и директора по экономике в промышленности и ОПК.

#управленческаяошибка #антикризисноеуправление #финансоваяустойчивость #промышленность #производство #управленческийучёт #раздельныйучёт #себестоимость #выпадающиедоходы