Я стала руководителем достаточно рано, по меркам постсоветского периода точно. Мне было 23 года. Никакой великой управленческой школы за плечами у меня, конечно, не было. Была насмотренность на моих дедов, которые руководили большими системами: заводами, печатными изданиями, типографиями. Я видела, как взрослые мужчины держат ответственность, разговаривают с людьми, принимают решения, иногда жёстко, иногда очень по-человечески. А потом мне самой достался отдел из шести человек. Сейчас смешно говорить «из шести человек» как о чём-то огромном, но в 23 года это ощущалось примерно как командование маленьким государством, где у каждого свой характер, свои обиды, свои привычки и своё мнение о том, как именно надо работать. Я совершила почти все ошибки, которые можно было совершить. Некоторые были полезными. Некоторые дорогими. Некоторые можно было бы не совершать вообще, если бы кто-то тогда сел рядом и нормально объяснил, где заканчивается хороший человек и начинается руководитель. Если бы я могла вернуться к себе в 23 года, я бы сказала вот что.

1. Не дружи со своими подчинёнными. Это не значит, что с людьми надо быть холодной, высокомерной или разговаривать через стекло. Хорошие отношения, тёплый контакт, доверие, человеческое участие, всё это нормально и даже необходимо. Но дружба и работа не должны смешиваться в кашу. Если у человека нет внутреннего понимания, где дружба, а где ответственность, он очень быстро начинает садиться на шею. Сначала это выглядит безобидно: «ну мы же по-дружески», «ну ты чего злишься», «ну мы же нормально общаемся». А потом оказывается, что человек уже не воспринимает тебя как руководителя. В моём случае дружба с подчинённым закончилась тем, что он был пойман на воровстве. Он отвечал за оплату рекламы и, видимо, был уверен, что наши приятельские отношения не позволят мне полезть в счета. Позволили. После этого я очень хорошо запомнила: руководитель может быть добрым, внимательным и справедливым. Но он не должен пытаться быть любимым. Это почти всегда заканчивается тем, что границы начинают проверять на прочность.

2. Видеть в человеке не только функцию. Очень легко начать смотреть на сотрудника как на набор задач. Этот пишет тексты, этот ведёт таблицы, этот продаёт, этот ошибается, этот медленно отвечает, этот раздражает. Но человек почти никогда не равен своей текущей функции. Иногда сотрудник плохо работает не потому, что он слабый, а потому что он не на своём месте. Иногда человек не раскрывается, потому что ему дали не ту задачу, не ту зону ответственности или не тот уровень свободы. Иногда сильное качество просто лежит в нём без применения, как инструмент, который никто не достал из коробки. Одна из важных задач руководителя, на мой взгляд, не только оценивать то, что человек делает сейчас, но и видеть, где он может быть сильнее. Дать человеку возможность реализовать потенциал, это не мягкость. Это управленческая работа.

3. Относись к людям с достоинством. Конфликты будут. Ошибки будут. Раздражение тоже будет. У меня, например, голос повышается быстрее, чем хотелось бы написать в красивой книге про лидерство. Как говорят мои коллеги: “Матерь драконов!” Но у меня всегда есть граница, которую нельзя переходить. Не унижать. Не бить по личному. Не использовать слабые места человека как аргумент. Не превращать рабочую ошибку в разговор о том, что с ним «вообще всё понятно». Можно быть жёсткой. Иногда нужно быть жёсткой. Иногда бить))) тяжелыми предметами. Но справедливость важнее эмоциональной разрядки. Люди очень хорошо запоминают не только то, что вы им сказали, но и кем они себя чувствовали рядом с вами. Но к слову сказать, я так же спокойно переношу эмоции со стороны подчиненных, я ору, он орет, поорали, успокоилсиь, сели порешали.