.

🎥

В статье HBR “Model the Transformation You Expect Employees to Deliver” говорится: организационные изменения проваливаются, когда руководители требуют от сотрудников гибкости и инноваций, но сами продолжают работать по старым управленческим ритуалам.

Недостаточно объявить новую стратегию. Если через неделю топ-команда возвращается к прежним обзорам, дашбордам и календарю, заполненному операционными вопросами, трансформация существует только «на слайдах».

Сотрудники ориентируются не на декларации, а на поведение руководства: чему лидеры уделяют время, какие решения принимают, что измеряют и поощряют.

Типичный разрыв между заявленной и фактической моделью:

· Заявляют: «Нужна гибкость». Делают: сохраняют длинные согласования и жёсткую иерархию. · Заявляют: «Нужны эксперименты». Делают: требуют гарантированного результата и избегают риска. · Заявляют: «Нужна клиентоцентричность». Делают: обсуждают внутренние показатели и операционную отчётность. · Заявляют: «Нужна цифровизация». Делают: не меняют собственные способы принятия решений.

Практический вывод.

Трансформация должна быть отражена в операционной системе руководства: календарях, совещаниях, KPI, распределении ресурсов и личных приоритетах лидеров.

Для BPM.

Целевая процессная архитектура не заработает, если не меняются управленческие практики. При запуске BPM-трансформации проверьте:

· Какие встречи, KPI и отчёты закрепляют старую модель. · Сколько времени руководство выделяет на сквозные процессы. · Какие устаревшие регламенты и процедуры нужно прекратить. · Подкреплены ли роли владельцев процессов реальными правами и ресурсами.

Иначе организация формально опишет процессы to‑be, но продолжит жить по модели as‑is.

#Трансформация #Лидерство #УправлениеИзменениями #BPM #HBR #процессноеуправление