Несколько лет назад я работал с компанией, которая занималась внедрением корпоративного программного обеспечения. В компании работало около 70 человек и компания хотела расти. Маркетинг выполнял план по лидам м продажи реально росли, загрузка разработки приблизилась к 100% но держалась бодро.  Каждый отдел - молодцы, но средний срок запуска нового клиента незаметно вырос примерно с 45 до 70 дней. Количество эскалаций со стороны аккаунт-менеджеров почти удвоилось, клиенты всё чаще спрашивали, когда стартует проект, а маржа по новым внедрениям начала снижаться.

При этом ни один руководитель не видел проблемы у себя. Продажи выполняли план. Внедрение было полностью загружено. Поддержка соблюдала нормативы. Каждый смотрел только на свои показатели и был уверен, что его участок работает эффективно, в целом так и было, функция по отдельности отлично справлялась.

В такой ситуации и стоит посмотреть на бизнес как на систему, а не как на набор отделов.Мы разложили весь сквозной процесс: Продажа → Аналитика → Настройка → Тестирование → Запуск → Поддержка. После этого начали измерять не результаты подразделений, а сам поток работы.

Фактическая работа специалистов над проектом занимала около 18 дней, а полный цикл составлял почти 70. Более 70 дней проект просто ждал своей очереди: аналитика, согласования, свободного инженера или решения руководителя. Ценность для клиента в это время вообще не создавалась.

Мы начали измерять время цикла, время ожидания, размер очереди, пропускную способность, количество эскалаций, долю переделок и скорость принятия решений. Именно эти управленческие метрики впервые показали настоящую проблему.

Главным ограничением оказались два руководителя, через которых проходило большинство согласований. Пока они принимали решения, очередь продолжала расти. Из-за этого снижалась пропускная способность всей системы, хотя каждый отдел продолжал выполнять свои KPI.

Первое предложение команды было нанять ещё специалистов, традиционно, но новые люди только увеличили бы очередь перед тем же ограничением. Вместо этого мы пересмотрели операционную модель. Упростили часть согласований, передали часть решений руководителям направлений, назначили владельцев этапов и прописали единые правила передачи ответственности. Через несколько месяцев средний цикл запуска сократился примерно до 55 дней без существенного увеличения команды.

Если смотреть на отделы, кажется, что проблема в людях. Если смотреть на бизнес-процессы как на единый поток создания ценности, становится видно, где компания действительно теряет скорость, деньги и управляемость. С тех пор, приходя в новый бизнес, я сначала ищу не слабый отдел, а узкое место системы. Потому что именно оно почти всегда определяет результат всей компании.

Вы знаете, где сегодня находится главное узкое место в вашем бизнесе? Нет? Тогда мы идем к вам )