Недавно прочитала пост человека, который долго работал линейным специалистом, стремился к карьерному росту, получил руководящую роль — и вдруг понял, что ему в ней некомфортно. Не получается «почувствовать себя боссом». И вот здесь я, возможно, с кем-то не соглашусь, но рискну высказать непопулярное мнение. Управление людьми — это не только навык, которому можно научиться. В определённой степени это ещё и личная способность. Можно научить человека ставить задачи, проводить one-to-one, давать обратную связь, планировать работу команды, считать KPI и даже пользоваться десятками управленческих инструментов. Но нельзя одной только инструкцией сформировать внутреннюю готовность брать ответственность за других людей и принимать решения, которые будут влиять не только на тебя. Руководитель-это человек, которому в определённый момент становится естественно сказать: «Я отвечаю за результат команды, а не только за свой участок работы». Конечно, сейчас мне возразят: есть огромное количество примеров, когда человек начинал обычным специалистом, постепенно рос и становился руководителем компании. Безусловно. Но здесь, как мне кажется, важно разделять несколько разных компетенций. Хороший специалист ≠ хороший руководитель. Хороший руководитель ≠ хороший предприниматель. У специалиста может быть феноменальная экспертиза, но при этом совершенно отсутствовать желание управлять людьми. И это нормально. Человеку может быть гораздо комфортнее отвечать за собственный профессиональный результат, чем постоянно принимать решения за команду, разрешать конфликты, мотивировать, увольнять, нанимать и отвечать за ошибки других. У предпринимателя вообще другая природа компетенций. Предприниматель видит возможность, принимает риск, собирает ресурсы, строит процессы и создаёт бизнес. Руководитель может прекрасно управлять уже существующей системой — и совершенно не хотеть создавать бизнес с нуля. И наоборот: выдающийся предприниматель может оказаться совершенно посредственным руководителем. Если бы каждый собственник бизнеса автоматически умел строить систему управления, развивать людей и масштабировать команду, зачем бизнесу были бы нужны CEO, COO и другие управленцы? Именно поэтому я не очень верю в универсальную формулу: «Хороший специалист обязательно должен стать руководителем». Почему должен? Карьерный рост — это не обязательно движение вверх по организационной структуре. Иногда лучший карьерный шаг для человека — стать сильнейшим экспертом, которого компания готова очень хорошо оплачивать, привлекать к стратегическим решениям и которому не нужно управлять десятью людьми.А иногда человек действительно готов руководить, но ему просто нужно время, чтобы приобрести управленческие инструменты. И вот здесь обучение действительно работает. Потому что руководитель — это не тот, у кого стало больше полномочий. Это тот, у кого стало больше ответственности. И далеко не каждому человеку эта ответственность действительно нужна.