О чём, собственно, разговор

Однажды со словами «Саша, спаси» мне передали в управление отдел проектных внедрений. Перед отделом стояла задача не просто выполнять проекты, а разрабатывать и накапливать методологию. Делать эталонные внедрения, чтобы доносить до аудитории, что наш продукт — это эффективный инструмент для развития бизнеса.

Если вы читали книгу Дэвида Майстера «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», вам будет близка аналогия: этот отдел должен был работать на уровне «Мозги», создавая уникальные инновации, но на практике после смены руководства подразделение сломалось, едва достигнув уровня «Экспертиза».

Проекты внедрения приносили значительную часть выручки компании, но в момент, когда отдел решили передать мне, он не окупался. Даже при том, что сотрудники получали минимальные зарплаты, себестоимость проектов превышала 50%, что для IT-сферы критически много. В наследство мне достались сплошные инциденты, отставания по срокам и заказчики на жёстком негативе, а 10 ключевых сотрудников собирались уволиться. Главный архитектор подключался к созвонам с отекшим зеленым лицом, потому что сутками не спал, пытаясь что-то починить.

Важный нюанс: готовых специалистов под этот узкий рынок невозможно нанять со стороны — за 4 года экспериментов у меня не было ни одного успешного кейса. На замену основного костяка команды ушло бы не менее 16-ти месяцев и около 50 миллионов рублей чистых потерь, поэтому у меня не было опции их отпустить. Лично для меня сохранить их было важно ещё и потому, что я сама ранее работала аналитиком внедрения и прекрасно знаю, каких мощных результатов может добиваться такая команда при правильном управлении.

К этому угнетённому состоянию их привели ошибки со стороны топ-менеджмента. Проанализировав этот кейс, я пришла к выводу, что от подобного сложно застраховаться, ведь далеко не все управленцы искренне привержены делу компании. В моём случае руководитель направления был сфокусирован исключительно на продажах, в то время как производство оставалось без должного внимания.

К моменту его ухода отдел был на операционном дне, и мне предстояло не только потушить пожары, но и сохранить специалистов, которых компания готовила последние два года.

Сейчас может казаться, что руководству компании должно было быть очевидным наличие сразу двух кризисов (операционного и кадрового). Однако, меня привлекли только потому, что в отделе без руководителя "что-то было не так".

Реальный масштаб проблемы может быть незаметен, пока люди не положат заявления на стол. Мы были в каком-то месяце от точки невозврата, и компании тогда очень повезло, что они не успели этого сделать.