В кабинете директора спорили уже минут двадцать.

— Кто должен был согласовать замену поставщика? Начальник снабжения открыл должностную инструкцию:

— У меня написано: «организует обеспечение предприятия материалами».

Начальник производства нашёл свою:

— А у меня: «обеспечивает выполнение производственной программы».

Технический директор тоже не остался в стороне:

— Здесь материал влияет на технологию. Значит, решение должно проходить через техническую службу.

Все трое были по-своему правы.

И именно поэтому решение неделю лежало без движения.

Такие ситуации хорошо показывают слабое место должностных инструкций.

Они обычно описывают что человек делает.

Но значительно хуже отвечают на другой вопрос:

какие решения он имеет право принимать самостоятельно?

«Отвечает за снабжение» — это функция.

А можно ли этому руководителю самому заменить поставщика?

До какой суммы?

Нужно ли согласование качества?

Кто принимает решение, если новый материал дешевле, но увеличивает технологический риск?

Вот здесь начинается реальное управление.

Можно подробно расписать обязанности пяти подразделений и всё равно получить ситуацию, когда по одному вопросу собираются четыре руководителя и ждут директора.

Не потому, что люди слабые.

Просто у каждого есть ответственность, но границы решений никто не определил.

Проверить это довольно просто.

Возьмите несколько реальных вопросов, которые за последний месяц дошли до генерального директора или собственника.

И разберите каждый:

кто должен был принять решение;

кто фактически его принял;

какой информации не хватало;

почему вопрос пришлось поднимать выше.

Иногда после такого разбора выясняется, что проблема компании вообще не в дисциплине и не в количестве руководителей.

Люди просто не знают, где заканчивается их зона решения и начинается чужая.

Должностная инструкция объясняет человеку его работу.

Но управляемой компанию делает ещё одна вещь — понятное право принимать решения и отвечать за их последствия.