Когда бизнес попадает в турбулентность, хочется подтянуть пояса — и начинается цепочка сокращений. Сначала убирают «необязательное»: корпоративы, тимбилдинги, льготы. Затем режут каналы продвижения — рекламу, эвенты, всё, что не даёт мгновенной отдачи. Дальше под прицел попадают бэк офис и даже ИТ: кажется, что без части внутренних процессов можно какое то время прожить. Отдел продаж почти всегда оставляют нетронутым до последнего: кто то же должен приносить деньги.

В этой логике есть смысл: чтобы двигаться вперёд, нужны люди, которые конвертируют усилия в доход. Но не все продавцы одинаково эффективны. Это не значит, что они плохие специалисты — просто не каждый одинаково силён именно в поиске клиентов и закрытии сделок.

Ротация — одно из сильных управленческих решений. Во первых, она дешевле найма: не нужно тратить бюджет на подбор, адаптацию и обучение. Во вторых, она позволяет раскрыть потенциал сотрудника там, где он действительно силён. На моей практике аккаунт менеджеры становились отличными специалистами техподдержки или бизнес аналитиками, а продавцы — сильными тренерами или организаторами мероприятий.

Почему так происходит? Путь в продажи часто начинается с внешних факторов: приятной внешности, грамотной речи, умения держаться на встрече. Но продажи — это ещё и настойчивость, работа с возражениями, способность выдерживать отказы и сохранять мотивацию. Бывает, что человек отлично знает продукт и прекрасно общается, но не может доводить сделки до конца. При этом он может быть очень полезен в других задачах — например, обучать команду или помогать клиентам с сложными вопросами.

Руководители нередко сопротивляются ротации: им кажется, что перемещение сотрудника — это потеря, будто у них забирают часть бюджета и ослабляют зону ответственности. Но если смотреть на компанию как на единый механизм, ротация — это не потеря, а перераспределение ресурсов. Главное, чтобы руководители работали на общий результат и понимали: переместить сотрудника в другое подразделение — значит использовать его навыки там, где они принесут максимальную пользу.

Не стоит ограничивать ротацию рамками одной профессиональной сферы. Опыт показывает, что сильные специалисты могут проявлять себя в неожиданных ролях. Важно уметь видеть потенциал и не привязываться к формальным названиям должностей.

С другой стороны, если сотрудник не показывает результатов, а компания не готова вкладывать ресурсы в его развитие, сокращение допустимо. Здесь важно честно ответить на вопрос: что выгоднее бизнесу сейчас — продолжать инвестировать в человека без гарантий результата или перераспределить ресурсы?

Одна из болезненных и распространённых ошибок — расставаться с людьми, у которых есть всё необходимое для результата, но на стороне компании есть стоп факторы. Прежде чем оценивать эффективность сейла, нужно объективно посмотреть на условия его работы:

• Продолжительность работы в должности. Новичок редко выходит на плановые показатели в первый месяц — требовать от него тех же цифр, что от опытного сейла, некорректно. • Наличие инструментов и материалов. Если CRM не работает, база «мёртвая», а скрипты противоречат друг другу, даже сильный продавец будет показывать слабые результаты. • Процессы и поддержка. Скорость ответов смежных подразделений, передача лидов, система обучения и разбора звонков — всё это напрямую влияет на конверсию. • Сравнение в равных условиях. Если не справляется один сотрудник — нужно разбираться в его зонах роста. Если слабеют показатели почти у всех — проблема системная.

Чтобы оценить картину объективно, посмотрите на результат команды в целом и на текучесть в отделе продаж. Если показатели проседают у большинства, а текучка высокая, проблема не в людях, а в системе — в воронке, лидах, процессах, мотивации. В таких случаях сокращение персонала только усугубит ситуацию: оставшиеся сотрудники будут работать в ещё более тяжёлых условиях, и падение показателей продолжится.

Эффективное распределение ресурсов — это когда каждый рубль, каждый час и каждый навык работают на результат. Люди — самый ценный ресурс.