Часть 1.

Ни грамма науки. Просто мнение на то, как так случилось, что из трех аббревиатур C&B, KPI и OKR, направленных на развитие бизнеса через людей, прижились полторы? Или я в чем-то не прав?

Может пример со стратегическими планами и OKR компании Intel оказались не для российских реалий? или же интерпретация в лице экспертных экспертов показала не то направление?  Еще несколько лет назад OKR казались чуть ли не той самой «волшебной пилюлей» для бизнеса, которую так все ждут и на которую так все надеются. А то вот только деньги подавай сотрудникам. Никакой вовлеченности.  Но, о чудо. Стали говорить: вот он — инструмент, который сделает сотрудников вовлеченными, амбициозными и ориентированными на результат. Компании активно внедряли OKR, вдохновляясь историями крупных игроков (как правило, зарубежных).

А сегодня все чаще можно услышать другое: «OKR не работают», «сотрудники игнорируют цели», «это лишняя бюрократия». Параллельно растет спрос на специалистов по льготам и бенефитам — тех, кто отвечает за мотивацию и удержание (наличие вакансий в компаниях не позволяет с этим спорить).

И вот оно — звезда OKR погасла не загоревшись.

Но если разобраться глубже — дело не в том, что инструмент OKR плохой. Дело в том, как его используют.

Главная проблема в том, что OKR в большинстве компаний внедрялись формально. Сделали таблицу, провели встречу, поставили цели — и на этом всё. Никто толком не объяснил: зачем это сотруднику, как это влияет на его жизнь, что он получит в итоге. А мы помним принцип андрагогики "Взрослый человек должен понимать то, что он делает и для чего он это делает". Если нет выгоды — нет интереса. И это нормально. В результате OKR превратились в очередную «обязаловку». Сотрудники начали воспринимать их как дополнительную нагрузку, которая никак не влияет ни на зарплату, ни на карьеру.

На этом фоне KPI выглядят гораздо устойчивее. Они понятны: сделал план — получил деньги, не сделал — не получил. Просто, прозрачно, без лишней философии. Именно поэтому KPI никуда не исчезают. Более того — в большинстве компаний они остаются основой системы управления.

Но у KPI есть ограничение. Они хорошо отвечают на вопрос: «что нужно делать сейчас». Но почти не отвечают на вопрос: «куда мы вообще идем дальше». А это, как показывает практика, иногда самый сложный вопрос, особенно там, где тушение пожаров и операционная работа — смысл жизни). И тут еще всем, как на беду, сваливается C&B. Для многих вещь непонятная, но очень востребованная. Ничто так не привлекает, как неизвестное как модное. То, что рекламируют эксперты со своих площадок. То, что есть у крупных игроков.

Но важно понимать: это не замена OKR и не альтернатива KPI. Это ответ на другой вопрос: «почему сотрудник останется в компании». Итого мы имеем: 1. Что нужно делать сейчас? 2. Куда мы идем дальше? 3. Почему я остаюсь здесь? И все кажется очень логичным: 3 вопроса — 3 разных уровня — 3 разных инструмента.  Но почему-то именно OKR для нас становится бесполезной штуковиной, которая "не работает".  И тут мы начинаем сочинять: «Давайте напрямую привяжем OKR к зарплате». На первый взгляд — логично. Но на практике это ломает саму идею OKR. Почему? Потому что тогда сотрудники начинают: занижать цели, выбирать безопасные задачи, избегать риска. А смысл OKR как раз в обратном — в амбиции и росте.

Коллеги, я считаю, что это должно работать так: KPI влияют на бонусы и деньги здесь и сейчас, OKR влияют на развитие, повышение, переход на новый уровень. То есть не «сделал — получил», а «доказал, что вырос — получил больше». Я могу предположить, что OKR как "долгоиграющий" инструмент менее актуален сейчас в рамках нашей турбулентности, но все же, мне кажется, что в большей степени с этим инструментом не умеют работать.