Замечала, что как только я берусь за какую-то задачу, внезапно к ней возникает повышенный интерес со стороны и руководителей, и коллег. Все активно включаются, начинают советовать и даже указывать.

Со стороны может показаться, что это признак, что я не справляюсь, и меня приходится контролировать.

Но на самом деле ситуация строго противоположная.

Я слишком хорошо справляюсь, задача становится интересной, появляются первые результаты — и тут внезапно выясняется, что все знают, как надо делать ещё лучше - моими руками, естессно.

Есть ещё одна моя вредная привычка: я стараюсь делать работу понятной. Объясняю, что происходит, как работает, почему принято такое решение, показываю логику.

И вот тут начинается самое интересное.

Чем понятнее становится работа, тем быстрее вокруг появляется коллектив экспертов.

«А давайте ещё вот это». «А почему вы сделали так?» «Мне кажется, лучше было бы…» «Я бы вообще пошёл другим путём».

И в какой-то момент получается замечательная система: командиров много, а исполнитель один.

Причём каждый совет по отдельности может быть вполне разумным. Проблема в другом: эти советы начинают противоречить друг другу.

Один хочет быстрее. Другой — качественнее. Третий требует добавить ещё пять функций. Четвёртый считает, что всё надо максимально упростить.

А реализовывать всё это должен один человек.

Здесь появляется очень неприятное управленческое ограничение. Работа перестаёт двигаться в соответствии с одной понятной логикой. Она начинает постоянно перестраиваться под новые вводные.

Сделал кусок — пришёл новый совет. Переделал — появился ещё один участник. Уже договорились — кто-то сверху увидел и предложил «небольшую корректировку».

Исполнитель в итоге тратит силы не столько на саму работу, сколько на согласование, переделки и попытки совместить несовместимые пожелания. И чем заметнее становится задача, тем медленнее она начинает двигаться.

Парадокс: повышенное внимание должно вроде бы помогать получить лучший результат, а фактически снижает скорость работы.

Потому что если за результат отвечает один человек, а право влиять на решение есть у десяти, ответственности в итоге нет ни у кого.

Каждый дал совет, а отвечать будет исполнитель.

Особенно забавно потом услышать: «Что-то эта задача слишком долго делается».

Поэтому прозрачность работы не должна означать коллективное управление.

Обсуждать — да. Давать информацию — да. Собирать экспертные мнения — конечно.

Но у задачи должен быть человек, который принимает итоговое решение.

Иначе появляется классическая конструкция: один гребёт, а десять человек с берега объясняют, как именно ему нужно держать весло.

А потом удивляются, почему лодка почти не движется.

#системноеуправление #теорияограничений #микроменеджмент #управлениепроектами #ошибкиуправления #бизнеспроцессы #управлениебизнесом #руководитель #управлениезадачами #команднаяработа #менеджмент