РУКОВОДИТЕЛЬ-ТРИБУН

Он не проводит совещания - он на них выступает. Повестка, конечно, есть. Но носит скорее декоративный характер. Как ваза в переговорной: выглядит солидно, пользы примерно столько же. Обычно совещание начинается вполне невинно: — Коллеги, давайте коротко сверимся по текущей ситуации.

И вот уже через двадцать минут Трибун рассказывает, как должна работать компания. Через сорок — почему она пока работает не так. Через час — какую роль во всём этом играет каждый из присутствующих, рынок, конкуренты и сложившаяся геополитическая обстановка.

Тему, ради которой все собрались, предусмотрительно не трогают. Нельзя же размениваться на мелочи, когда человек мыслит масштабно. У остальных участников тоже есть право голоса. Обычно оно реализуется короткими репликами: — Да. — Понятно. — Принято. — Сделаем.

Иногда кто-то по неопытности пытается высказать своё мнение. Трибун выслушивает первые три слова и немедленно объясняет, почему человек неправильно понял вопрос, ситуацию, цели компании и, возможно, собственную должность. Несогласие он воспринимает не как другую точку зрения, а как просьбу объяснить ещё раз. Медленнее. Громче. И желательно с экскурсом в историю вопроса.

Вопрос «Какие будут предложения?» тоже задаётся. Это важная часть управленческого ритуала. Правда, сразу после вопроса Трибун обычно сам озвучивает все предложения, оценивает их, выбирает лучшее и подробно рассказывает, почему остальные всё равно ничего толкового не предложили бы. Удивительно, сколько управленческих задач можно решить, если просто не дать никому вставить слово.

Люди приходят на совещание с цифрами, проблемами, вариантами решений. Иногда даже заранее готовятся. Наивные))) Постепенно цифры растворяются в рассуждениях. Проблемы — в общих словах. А варианты решений так и остаются лежать нетронутыми, потому что Трибун уже третий раз объясняет, что «здесь надо смотреть системно».

Особенно опасна попытка вернуть разговор к повестке: — Давайте всё-таки определимся, кто и что делает дальше. Для Трибуна это сигнал, что аудитория ещё не до конца осознала глубину сказанного. И начинается второй акт. С примерами, метафорами, личным управленческим опытом (это вообще святое) и короткой историей минут на сорок.

Совещание у Трибуна заканчивается не тогда, когда принято решение. Оно заканчивается, когда Трибун устал говорить. Все расходятся по рабочим местам с ощущением, что произошло что-то важное. Правда, сути никто не понял - Кто отвечает? Что конкретно нужно сделать? К какому сроку? Какой результат должен быть на выходе? Это уже излишняя бюрократия. Главное — руководитель всё подробно объяснил.

На следующем совещании выясняется, что задачи выполнены не так, не теми и вообще не те. Трибун искренне раздражён:— Мы же всё обсудили! Как обсуждали все помнят - он говорил, остальные присутствовали.

Со временем команда приспосабливается. Зачем тратить силы, если любой разговор всё равно заканчивается речью руководителя? Они сидят и кивают в ожидании финальной фразы: — Ну что, коллеги, всем всё понятно? Всем давно всё понятно. Трибуну нужен не разговор. Ему нужна аудитория.

Сам руководитель воспринимает это молчание как полное единодушие. Наконец-то команда научилась слышать. Повзрослела. Прониклась. Есть только одна маленькая проблема. Молчание сотрудников — не всегда согласие. Иногда это просто способ дожить до конца совещания и не потерять остатки разума.

Трибуну кажется, что он управляет через смыслы. На деле он подменяет управление собственным монологом.

Речь может вдохновить, объяснить, может задать направление. Но она не заменяет решений, ответственности и конкретных договорённостей.

Если на совещании сотрудники нужны руководителю только как слушатели, не стоит удивляться, что после совещания они продолжают вести себя как зрители. Сидят на своих местах и ждут следующего выступления.