У меня нет одного любимого проекта, но этот точно один из самых.

Общаясь с коллегами из других и часто крупных компаний на конференциях, я часто задаю вопрос: «Как у вас с оргструктурами?» — и почти всегда слышу: «Всё отлично».

Но я почти никому не верю. Особенно крупным компаниям.

Давайте поговорим о типах оргструктур. Их минимум три. А на практике — четыре.

1. Юридическая структура

Это та, по которой вас приняли на работу, оформили в СФР и платят налоги. Всё строго по ЕГРЮЛ. Она нужна для налоговой и трудового законодательства. Но для управления бизнесом она лишь фундамент, но часто бесполезна или недостаточна.

2. Финансовая (часто называют управленческая) структура

Ориентирована на ЦФО, бюджетирование и управление затратами. У каждого центра финансовой ответственности — свой руководитель, который отвечает за деньги.

Здесь начинаются первые расхождения. Например, есть HRD, который отвечает за весь HR по ГК, а также есть HR-руководители в каждом юрлице. Финансовая во многом совпадает с управленческой.

3. Реальная (рабочая) структура - управленческая

А вот это — самое интересное и самое важное. Это структура, по которой люди реально работают. И все изменения начинаются именно с нее.

Примеры:

1. Есть РОП по региону, в прямом подчинении у него менеджер клиентского сервиса, отвечающий за этот регион, но фактически обеспечивает исполнение задач функциональный руководитель по клиентскому сервису, который отвечает за все регионы в своей функции

2. Есть Операционный директор. Юридически у него нет подчинённых. А фактически — большая команда на производстве. И все знают, что вопросы — к нему. Но административно ими управляет сотрудник на производстве.

3. Внутри большого регионального отдела продаж есть замы по территориям, а у них свои сотрудники - кто и за что конкретно отвечает неизвестно. Ни юридическая, ни финансовая структура как правило не ответит на этот вопрос, так как отдел один, а должности идентичны

Это всё примеры матричной структуры (кросс-функционального подчинения) и детального разделения зон ответственности

4. Проектная структура

Когда для общей цели объединяются люди из разных функций и юрлиц под руководством проектного менеджера. Временная, но очень эффективная. И тоже — не отражена в юридических документах.

Главная задача HR-Tech — «поженить» все эти структуры в одной системе. Это бывает непросто. Потому что каждая структура преследует свои цели, живёт в своей логике, именно здесь и нужен специалист, который видит всю картину, а не только свою функцию.

Для небольших компаний (до 50–70 человек) все структуры чаще всего совпадают. Нет потребности в разделении.

В крупных холдингах расхождения неизбежны. Чем больше бизнес, тем больше слоёв, юрлиц, центров ответственности и проектных команд. И тем сложнее управлять изменениями.

Задача — не устранить расхождения полностью (это почти невозможно), а сократить их до минимума и сделать прозрачными.

Мой кейс

Я лидировала проект от юридической структуры в разных базах и управленческой структуры на картинке + расхождений с финансовой до собственной разработки визуальной органиграммы с учётом всех реальных типов подчинения. И создала инструмент по управлению изменениями, чтобы любое перемещение, назначение или переподчинение автоматически отражалось во всех структурах сразу.

За этот проект я получила награду «Сотрудник года» за значительный вклад в цифровую трансформацию 🏆

Как мне это удалось и как это связано с управлением ФОТ? Расскажу подробнее в следующих постах 😊