За три года я довольно бодро прошёл путь от человека, который одновременно ковырялся в аналитике и тестировании, до продакта со своей командой, продуктовым тестированием, кучей ответственности и состоянием, когда по некоторым частям продукта проще было спросить меня, чем идти искать документацию. И рос я так быстро не потому, что однажды проснулся невероятно талантливым, а вокруг просто не успели увернуться. Мне очень повезло с руководителем, который не воспринимал рост подчинённого как угрозу собственной табуретке, давал ответственность, позволял ошибаться, спорить и постепенно забирать всё более сложные куски. Мне кажется, хороший руководитель вообще должен в какой-то момент столкнуться с довольно приятной проблемой: его сотрудники становятся настолько сильными, что их начинают хантить, им становится тесно или они сами начинают претендовать на кусок его работы. Потому что люди, растут. А потом руководителя не стало, какое-то время я фактически оказался в состоянии «ну, CPO у нас нет, зато есть Артём», продолжал гореть продуктом и, пожалуй, впервые столкнулся с занятным корпоративным парадоксом: чем больше ты реально берёшь на себя, тем совсем не обязательно сильнее это кому-то нужно. Особенно если попадаешь в среду, где многие люди сидят на своих местах по 10–15 лет, перемены воспринимают примерно как личное нападение, а руководящая должность в их понимании означает не столько ответственность за результат, сколько право быть самым умным человеком в комнате. И вот здесь мы добрались до вещи, которую я довольно долго не понимал. Есть сотрудники, которым комфортно работать на начальника. Не на продукт, не на результат и иногда даже не особо на компанию - именно на начальника. Они прекрасно знают, где надо кивнуть, где промолчать, какую инициативу лучше не показывать раньше времени и в какой момент чужую мысль стоит признать гениальной. Возможно, это тоже навык, просто в моём Skill Tree он почему-то так и остался заблокирован. Я никогда особенно не хотел радовать руководителя, мне хотелось радоваться цифрам. Если в моей зоне ответственности что-то работало плохо, мне было в целом без разницы, чья именно идея привела нас туда - моя, разработчика, бизнеса или человека с самым большим кабинетом. Значит, надо разбираться и менять. И поэтому, когда руководитель начинал творить какую-нибудь дичь, я не очень хорошо умел изображать восторг. А если человек привык, что старые подчинённые смотрят ему в рот и воспринимают каждую мысль как скрижаль с горы Синай, то сотрудник, который периодически говорит: «Мне кажется, это хуйня, вот цифры», довольно быстро становится неудобным. Но даже это, если подумать, не было главной причиной, почему мне захотелось уйти. Мне просто стало тесно. У меня есть довольно дурацкая особенность: я почти не умею находиться на плато. Когда я расту, разбираюсь в чём-то новом, беру ответственность, двигаю метрики или хотя бы понимаю, что сегодня умею немного больше, чем полгода назад, всё отлично. Когда долго ничего не меняется, мозг почему-то не говорит: «Красавчик, можно отдохнуть»,а говорит: «Поздравляю, долбоёб, ты деградируешь». Причём неважно, идёт речь про работу, продукт или вообще жизнь. А в старом продукте я постепенно дошёл до состояния Википедии. Когда тебе говорят «давайте сделаем А», а ты уже не размышляешь, возможно ли это и как вообще подступиться, потому что в голове сразу открывается дерево зависимостей: здесь поменяем API, тут придётся переделать процесс, здесь затронем мобильное приложение, вот эти ребята прибегут с вопросами, а здесь, скорее всего, сломается такая-то метрика. Звучит вроде круто. До момента, пока не понимаешь, что мозг почти перестал напрягаться. Ты уже не решаешь новые задачи - ты всё быстрее решаешь знакомые,а это разные вещи. И в какой-то момент я понял довольно банальную штуку, которую, видимо, надо обязательно прожить самому, прежде чем она перестанет звучать как цитата из книги - следующий карьерный рост не всегда находится внутри текущей компании. Особенно когда ты уже взял из неё почти всё, что она способна тебе да