Когда снижается эффективность, начинать разбор стоит не с действий сотрудника и вопроса «Почему он сделал не так?». Начать стоит с другого: " Точно ли мы с сотрудником одинаково понимаем, к какому результату нужно прийти?" В современном бизнесе сейчас всё очень быстро меняется: внедряются новые инструменты и процессы, задачи становятся сложнее, требования клиентов растут. Вместе с этим меняются и требования к работе сотрудников. Но проблема в том, что эти изменения часто не проговариваются вслух. Руководитель услышал что-то на совещании, обсудил с коллегами в кулуарах, сделал выводы и пошёл дальше. А до сотрудника новая вводная может просто не дойти. При этом кажется, что человек «и так должен понимать, что всё меняется». Но понять, что именно изменилось, что теперь делать по-другому и какой результат считается хорошим, без объяснений он не может. И получается примерно как отправить мужа в магазин за шампунем для блеска. Вероятность, что он вернётся именно с тем, что вы имели в виду, не стопроцентная. Особенно если дома есть кот. 😄 Есть риск получить ещё один шампунь. Для кота. Потому что у каждого своя карта реальности. И в работе это приводит к нескольким управленческим ошибкам. Ошибка №1. Ждать нового результата оценивая старыми критериями Сотрудник адаптируется к изменениям на ходу, пробует новые способы работы и меняет привычные действия, чтобы получить лучший результат. А система оценки продолжает измерять его эффективность по старым метрикам - тем, которые были актуальны ещё вчера. Получается парадокс: способ работы уже изменился, а линейка, которой его измеряют, осталась прежней. И сотрудник думает: «Я же сделал результат». А руководитель: «Да. Но не так». Ошибка №2. Предполагать что и так все понятно Руководитель думает: «Ну он же опытный. Сам должен понимать». Сотрудник продолжает работать по привычной схеме. Руководитель злится, потому что не видит нужного прогресса. Сотрудник злится, потому что не понимает, что именно он сделал не так. И оба всё больше убеждаются, что проблема - в другом. Хотя на самом деле всё может быть гораздо прозаичнее: они просто по-разному понимают задачу. И опыт сотрудника здесь не всегда помогает. Иногда даже мешает. Чем дольше человек работает в компании и чем больше знает, тем сильнее у него сформировано собственное представление о том, «как здесь всё устроено и как здесь принято делать». А теперь представьте, что правила игры уже изменились, а об этом забыли сообщить игроку.

Где здесь точка управления?

Регулярно сверять ориентиры. Не просто ставить задачу, а проговаривать: - какой результат нужен; - в чём конкретно должен быть вклад сотрудника; - как будет выглядеть хороший результат; - по каким критериям его будут оценивать; - что изменилось по сравнению с прежним подходом. Особенно важно делать это, когда в компании меняются процессы или внедряются новые. Потому что опытный сотрудник действительно не должен каждый раз ждать инструкцию из пяти пунктов. Но и руководитель не должен надеяться, что сотрудник умеет читать мысли. Даже если он работает в компании десять лет.

Хорошая постановка задачи - это не микроменеджмент. Это синхронизация карт реальности.