Вчера в личном разговоре одна коллега пожаловалась мне на знакомую, наверное, почти всем проблему: проекты систематически саботируют изнутри. Иногда это просто затягивание согласований и тихое сопротивление, иногда дело доходит до череды открытых действий, приводящих к фактическому провалу. Причина, по ее наблюдениям, довольно прозаична: у отдельных участников есть собственные интересы, имеющие мало общего с бизнес-целью проекта.

В общем классические корпоративные драки бульдогов под ковром (или даже в открытую), как выразился бы сэр Уинстон Черчилль.

Тогда я задал ей оказавшийся для нее неожиданным вопрос:

А почему мы вообще считаем наличие у участников проекта собственных целей отклонением?

Руководитель подразделения хочет сохранить бюджет и влияние. Эксперт не хочет получить дополнительную ответственность без дополнительного вознаграждения. Подрядчик хочет заработать больше. Руководитель проекта хочет успешно его завершить. Сотрудник хочет получить повышение. Владелец процесса хочет улучшить показатели именно своего процесса. У каждого своя функция выигрыша, и надпись "цель проекта" на титульном слайде презентации магическим образом ее не отменяет.

Проблема возникает не тогда, когда эти интересы существуют а, когда проект спроектирован так, что личный выигрыш одного участника требует проигрыша другого или достигается за счет результата проекта.

И здесь полезно, на мой взгляд, посмотреть на ситуацию как на игру с ненулевой суммой. Если мой выигрыш не требует вашего проигрыша, пространство возможных стратегий резко расширяется. Мне необязательно убеждать вас полюбить мою бизнес-цель. Достаточно найти такое состояние системы, при котором достижение вашей цели помогает мне достигнуть моей.

Допустим, подразделение сопротивляется автоматизации не потому, что его руководитель "не понимает стратегию", а потому, что после автоматизации он потеряет людей, бюджет и организационный вес. Можно месяцами продавать ему прекрасное будущее компании. А можно признать его интерес и изменить конструкцию проекта так, чтобы успешная автоматизация давала ему новый контур ответственности, ресурс или измеримый результат, который повышает его собственный выигрыш.

Это отнюдь не корпоративный гуманизм и не призыв всем дружить. Наоборот, такой подход довольно холодный и практичный:

Не требовать от участников альтруизма там, где можно спроектировать совместимость интересов

Разумеется, превратить любую корпоративную драку в win-win невозможно. Есть дефицитные бюджеты, должности, полномочия и несовместимые интересы. Иногда игра действительно близка к нулевой сумме, а иногда один из участников выигрывает именно от провала проекта (и я такое часто видел в big corp'е последние 4 года). Последний случай особенно интересен: возможно, перед нами уже не проблема коммуникации, вовлеченности или "сопротивления изменениям", а ошибка в самой конструкции проекта.

Поэтому перед очередным вовлечением заинтересованных лиц (мне привычнее использовать термин stakeholder engagement, но я знаю, что некоторых из читателей иногда трясет от английских терминов) я бы добавил к привычным вопросам еще три:

Что каждый ключевой участник на самом деле выигрывает при успехе проекта?

Что он теряет?

Можно ли изменить правила игры так, чтобы его рациональная эгоистичная стратегия одновременно работала на общий результат?

Возможно, одна из самых дорогих ошибок проектного управления - ожидать, что общая бизнес-цель автоматически сделает личные интересы участников общими.