Привет, Талантливые!

Сегодня хочу поделиться с вами примером внедрения сильных сторон в компании:

Источник, интервью Gallup Called to Coach с доктором Yvonne Sum, которая много лет отвечала за трансформацию лидерства и культуры в L'Oréal North Asia.

История там начиналась с обычной боли, которую знает любой HR. Тогдашний CEO L'Oréal Jean-Paul Agon услышал от своих будущих лидеров, что молодые сотрудники приходят в компанию и довольно быстро уходят. Лучшие практики почти не передавались между командами, а сильные и харизматичные руководители невольно давили инициативу снизу, просто своим напором.

Ответом стала программа Simplicity. Сотрудничество через обратную связь, общая рамка целей, понятные метрики успеха и более человеческие встречи без хаоса. Позже к этому добавили CliftonStrengths, как язык, на котором лидеры могли говорить о себе и друг о друге честно, без обвинений.

Fabrice Megarbane, тогда CEO региона Северная Азия и Китай, ещё в Германии сам прошёл оценку, увидел, что это ему помогает, и принёс подход в свою команду уже в новом регионе. Yvonne Sum описывает это правилом, которым до сих пор пользуется сама: если хотя бы 13,5% лидеров становятся ранними адептами, дальше подход сам доходит до 70 или 80% организации, а гоняться за оставшимися она считает потерей времени.

Масштабировали это через сертифицированных фасилитаторов, отдельную программу коучинга для менеджеров и работу с интактными командами, с людьми, которые реально работают друг с другом каждый день. Через несколько лет, по её словам, около 90% сотрудников L'Oréal в Китае, Гонконге и Тайване прошли CliftonStrengths.

L'Oréal вела свою программу развития молодых лидеров и считала отсев участников. В первый год программы компания теряла около 20% талантливых сотрудников из этой когорты. К третьему году отсев упал до 0,1%: из целой группы ушёл один человек, и причина была в переезде супруга.

Отдельно L'Oréal измеряла пять параметров Simplicity, вовлечённость, сотрудничество, дееспособность команд, предприимчивость и наделение полномочиями, через регулярный опрос почти 80 тысяч сотрудников по всему миру. Показатели росли из года в год и подошли к отметке 70-80%. Во время ковида один из параметров, дееспособность команд, упал с примерно 75% до 60%, потому что люди тонули в переписках и встречах. Хорошо, что в кейсе это не спрятали: видно, как цифры реально ведут себя под нагрузкой.

На вопрос про возврат инвестиций Yvonne Sum ответила прямо:

«Мы всегда смотрим по крайней мере на двукратный рост по сравнению с рынком».

Эти цифры появились за десять лет, в течение которых лидер сначала прошёл через это сам, а команда постоянно подкручивала подход, измеряла его и показывала честно, где он проседал.

Если вам интересно, как перевести культуру сильных сторон в такие же цифры для своей компании, напишите мне в личные сообщения. Обсудим, как это может выглядеть на командной сессии Gallup именно у вас.

#Gallup #CliftonStrengths #сильныестороны #корпоративнаякультура #HR #лидерство