«Меня переманивали на другой канал на зарплату в два раза больше. Я отказался»

Так мне сказал руководитель творческого объединения. И я, честно говоря, не сразу поверил - рассказывает Майк Притула.

Контекст: мы не могли платить

На телеканале СТБ у нас была простая исходная позиция: денег, чтобы переманивать людей деньгами, не было.

Рядом работал конкурент с бюджетом заметно больше. Плюс наших айтишников постоянно тянули в IT-компании: мы платили как телевидение, а телевидение не платит столько, сколько платит IT.

Когда в деньгах ты выиграть не можешь, остаётся выигрывать в другом: в управлении, в культуре, в отношении к людям. Задача была построить компанию, куда талантливые люди хотят прийти и где чувствуют себя в своей среде.

Звучит как лозунг из презентации. Дальше — как это выглядело на практике.

Первый случай: человек, который отказался от двойной зарплаты

Руководитель творческого объединения рассказывает мне, что его звали на канал напротив с оплатой вдвое выше — и он отказался.

Я спрашиваю: почему?

И он объясняет: «Ты пойми, это чистый бизнес. Я знаю, сколько я там заработаю. Я знаю, как там будут относиться к людям. Я знаю, как там будут выжимать людей. А я хочу зарабатывать здесь, мне здесь нравится».

Мы после этого разговора начали поднимать ему зарплату. Он сказал, что дело не в этом — ему просто нравится у нас.

Второй случай: тот, кто всё-таки ушёл

А теперь честная часть, потому что не все отказывались.

У нас был ведущий графический дизайнер уровня арт-директора — Дима. Крутой, талантливый. Его начал переманивать тот же канал и предложил вдвое больше.

Мы предложили в полтора раза больше. Он сказал: в два раза или я ухожу.

И ушёл.

Мы очень переживали. Не только потому, что потеряли сильного человека, а потому что он мог потянуть за собой других: в отделе было человек двадцать, и всем им регулярно рассказывали про зарплаты снаружи.

Я с ним поддерживал общение. Написал: как ты?

Ответ: всё плохо. Полный кошмар, полный хаос, я жалею.

Через месяц-два он написал снова: я из тех, кто вернулся бы даже на меньшую зарплату. Дай мне, сколько давали, может, даже чуть меньше. Возьми меня обратно.

И вот тут начиналась проблема

У генерального директора была принципиальная позиция: если человек уходит по собственному — всё, назад дороги нет. Ушёл — значит предал. Шанс только один.

Жёстко, но это работало как защита от переманивания: люди понимали, что уход — решение без обратного хода.

Я пошёл к нему и сказал: давайте вернём Диму.

Он: нет, мы его не берём.

И тогда я привёл аргумент, который его переубедил.

Смотрите: у нас двадцать графических дизайнеров, которыми сильно манипулируют и которых тяжело удерживать. Дима вернётся — и весь отдел будет из первых уст слышать, как там на самом деле ужасно. А он ещё и болтливый парень, так что это выйдет далеко за пределы отдела. Скорее всего, и на том канале узнают, что человек ушёл и вернулся.

Давайте сделаем из этого хороший пример, чтобы остальные поняли: уходить не стоит.

Мы взяли его обратно — на прежнюю зарплату, объяснив, что делаем большое исключение и это единственный раз.

И это сработало. Он действительно не жалел о той компании и рассказывал об этом всем. А люди из отдела перестали уходить, хотя до этого уходили регулярно.

Что я об этом думаю сейчас

Первое: когда вы не можете конкурировать деньгами, вашим конкурентным преимуществом становится то, как вы обращаетесь с людьми. Это звучит банально ровно до момента, когда кто-то отказывается от двойной зарплаты и объясняет почему.

Второе, и это важно: жёсткое правило «уходишь — назад дороги нет» действительно работает как защита. Но по-настоящему сильным оно становится в связке с одним исключением. Потому что человек, который ушёл и вернулся, — это самая убедительная реклама вашей компании, которую невозможно купить.

Никакой HR не расскажет команде, что снаружи хуже, так убедительно, как это сделает вернувшийся коллега.

Продолжение не влезло, опубликую за 10 директоров 👍