Недавний разговор с командой. Сидим в зуме, обсуждаем, как жить дальше. У половины команды личные проблемы, у другой половины — кредиты и ипотеки, съемное жилье и планы на будущее. И я смотрю на их лица в этих маленьких квадратиках и понимаю: я ничего не могу им дать. Вообще ничего. Ни уверенности, ни стабильности, ни даже внятного ответа на вопрос «а что будет с нами через месяц, два?».

И знаете, что я почувствовал? Облегчение.

Потому что до этого я годами таскал на себе роль человека, который «всё решит». Который найдёт слова, разрулит конфликт, договорится с коллегами, выбьет бюджет и ставки. А тут вдруг стало очевидно: есть вещи, которые я не решу. И это, как ни странно, оказалось началом чего-то важного.

Я тогда впервые за долгое время честно сказал себе: «Я не знаю, что будет. Я знаю только, что мы можем делать свою работу хорошо. Прямо сейчас. Сегодня. А дальше посмотрим» и позже протранслировал это в команду.

Кто-то выдохнул. Кто-то, кажется, расстроился — им нужен был лидер с ответами, а не мужик с сомнениями. Но именно с этого момента начался мой личный выход из того состояния, которое я для себя называю «менеджерская агедония» — потеря способности хотеть делать мир лучше.

Звучит пафосно, да? Но я не про «мир во всём мире». Я про то маленькое, почти физиологическое чувство: когда ты видишь проблему в команде — и тебе не всё равно. Когда ты замечаешь, что процесс кривой — и у тебя чешутся руки его починить. Когда ты слышишь, что кто-то выгорает — и тебе не пофиг.

Вот это чувство у меня пропало. И я знаю, что не у меня одного.

Мы, IT-менеджеры, вообще странные люди. Мы управляем системами, которые живут по понятным законам: если сервер упал — ты знаешь, что делать. Если баг в проде — ты знаешь, кого звать. Если спринт не влезает — режешь скоуп. Всё это причинно-следственные связи, которые можно потрогать.

А потом мы приходим к людям. И люди — это не серверы. Они не чинятся перезагрузкой. И вот тут начинается территория, куда мы иногда боимся заходить, потому что там нет документации.

Я долго думал, почему мне перестало хотеться. Не «почему я устал» — это как раз понятно. А почему исчезло именно желание делать лучше? Ведь усталость — это одно: поспал, отдохнул, отпустило. А тут другое — как будто выключатель щёлкнул. Смотришь на команду, на процессы, на всё это — и думаешь: «А зачем?»

И вот что я понял. У меня не было легитимного права на беспомощность.

Звучит как психотерапевтический жаргон, но я объясню. Мне казалось, что если я руководитель, то я должен всегда иметь ответ. Всегда быть в ресурсе. Всегда знать, куда мы идём. А когда мир стал непредсказуемым — а он стал, причём резко, — я оказался в ситуации, где ответов нет. И вместо того чтобы признать: «Ок, я тоже не знаю, давайте разбираться вместе», я начал имитировать. Делать вид, что контролирую. Что у меня есть план. Что всё под контролем.

И эта имитация за 4 года сожрала всё. Потому что невозможно долго притворяться тем, у кого есть ответы, когда их нет. Это как держать продакшен на костылях: вроде работает, но ты знаешь, что под капотом — труха, и каждый день ждёшь, когда рванёт.