Иногда обучение сотрудников в логистике — просто дорогой способ не ремонтировать процесс Сотрудник ошибся в ставке — отправим его повторно учиться считать. Логист не перевыставил простой — ещё раз проведём инструктаж. Менеджер не предупредил клиента об изменении маршрута — напомним про клиентский сервис. Декларант поздно обнаружил ошибку в документах — усилим обучение по проверке инвойсов и спецификаций. Бухгалтер оплатил не тот счёт — расскажем, что нужно быть внимательнее. Выглядит логично. Человек ошибся — значит, человека нужно доучить. Только в реальной логистике эта логика работает далеко не всегда. Как эксперт и наставник я скажу: обучение действительно снижает количество ошибок. Как операционный директор добавлю: только если причина ошибки — в недостатке знаний или навыков. Во всех остальных случаях компания просто снова объясняет сотруднику, как работать правильно, а потом возвращает его в процесс, который почти гарантированно заставит ошибиться ещё раз. Пример первый. Неполная ставка Менеджер отправил клиенту ставку Китай — Москва. Перевозку продали.Груз забрали. А потом появились терминальные расходы, дополнительная подача машины, хранение и комиссия за перевод валюты. Маржа, которая красиво выглядела в расчёте, растворилась где-то между китайским складом и российским терминалом. Кого виноватить? Конечно, сотрудника: — Нужно внимательнее считать. — Мы же рассказывали, что надо учитывать все расходы. — Давайте ещё раз проведём обучение по калькуляции ставки. Но открываем рабочий файл и видим: — обязательного шаблона расчёта нет; — статьи расходов сотрудники добавляют вручную; — у каждого менеджера своя таблица; — часть ставок хранится в переписке; — закупная ставка приходит в долларах, продажа выставляется в рублях, а единых правил по курсу нет; — перечня обязательных расходов по маршрутам никто не утвердил; — финальная экономика заявки до продажи никем не проверяется. Можно ещё раз обучить менеджера. Но отсутствующие поля в калькуляторе от этого не появятся. И если система позволяет продать перевозку без терминала, хранения, валютного риска и резерва на отклонения, это уже не только ошибка сотрудника. Это ошибка архитектуры процесса. Пример второй. Не перевыставили простой На границе машина простояла трое суток. Перевозчик выставил дополнительные расходы. Логист получил информацию, переслал её менеджеру, менеджер уточнил у клиента, клиент не ответил, дальше груз поехал, заявка закрылась. Через месяц бухгалтерия обнаружила, что 90 000 рублей остались на компании. Решение находится быстро: — Нужно провести обучение по работе с дополнительными расходами. Проводим. Объясняем, что простой нужно фиксировать, согласовывать и перевыставлять. Все кивают. Через два месяца происходит то же самое. Почему? Потому что в процессе нет ответа на простые вопросы: — Кто владелец дополнительного расхода? — В какой момент он должен быть зафиксирован? — Каким документом подтверждается? — Кто уведомляет клиента? — Сколько времени даётся клиенту на ответ? — Что делать, если клиент молчит? — Можно ли закрыть заявку, пока вопрос не урегулирован? — Где хранится информация о неперевыставленной сумме? Если один расход проходит через логиста, продажи, клиента и бухгалтерию, но ни у кого нет персональной ответственности за его закрытие, проблема не в том, что сотрудники «плохо запомнили обучение». Проблема в том, что расход гуляет между отделами как бесхозный контейнер: все его видели, но никто за него не отвечает. Пример третий. Ошибка в документах Поставщик прислал инвойс и упаковочный лист. Менеджер переслал документы логисту. Логист — таможенному специалисту. Таможенный специалист начал проверку, когда груз уже вышел. Выяснилось, что описание товара неполное, вес в документах расходится, торговая марка не указана, а выбранный код ТН ВЭД требует разрешительных документов, которых у клиента нет. Груз уже едет. Сроки горят. Начинается знакомая корпоративная игра: — Кто должен был проверить раньше? Продажи говорят, что они не таможенники. Логистика говорит, что получила готовый комплект.