(А этому надо учиться, к концу поста у вас не останется сомнений)

Несколько недель назад я подключился онлайн к «круглому столу» на тему: «Следующий карьерный шаг: как стать руководителем-экспертом». Выступали, на мой взгляд, интересные спикеры и не много гостей, отметил для себя полезные советы, в целом приятная профессиональная атмосфера единомышленников. В то же время, кое-чего не хватало. Ощущение, словно к вашим роллам не принесли соевый соус, будто в вашем автомобиле всего три колеса. Никто, ну ни один из участников не произнес вслух очевидную вещь: новая для вас начальственная должность предполагает освоение новой профессии. (Путь в гору, так сказать, с груженой тележкой).

Об этом осмелился высказаться ваш покорный слуга. И наступившая после этого пауза была красноречива.

Вижу в таком подходе серьезную проблему, особенно заметную в компаниях с культурой стремительного карьерного роста. Молодых специалистов быстро повышают, порой слишком быстро. Профессионалы своего дела прекрасно выполняют свои задачи, и кто-то автоматически делает вывод, что они так же хорошо смогут управлять людьми. Талантливый человек талантлив во всем, ведь так? Сомнительная экстраполяция. Очевидно, что это совершенно разные компетенции.

А чему же нужно учиться до пересадки на кресло начальника? Во-первых, что власть в организации не сводится к должности и не определяется исключительно организационной структурой. Во-вторых, что умение делегировать задачи приобретается как самостоятельный управленческий навык со своими закономерностями и типичными ошибками. Кроме того, в каждой команде существует неформальная политическая структура: кто действительно влияет на решения, к чьему мнению прислушиваются, через кого проходят ключевые договоренности. И эта структура далеко не всегда совпадает с официальной схемой подчинения. В нашей консервативной культуре авторитетов и иерархий на стыке востока и запада это особенно важно учитывать - чем больше компания, тем больше она будет походить на государство в миниатюре. Наконец, быть лучшим экспертом в своей области не равно быть сильным руководителем. Понятно, что две совершенно разные роли требуют разной подготовки.

Получается, что 28-летних специалистов направляют на их первую руководящую должность, практически не дав им никаких административных знаний. А затем удивляются, почему одни становятся руководителями, избегающими любых конфликтов, а другие превращаются в авторитарных микроменеджеров. Самоучки и самородки встречаются, но это исключения, подтверждающее правило.

К счастью, история была свидетелем альтернативного пути. После Второй мировой войны миллионы ветеранов западных стран, воевавших против гитлеровской коалиции, вернулись к мирной жизни, многие из них впоследствии возглавили крупнейшие компании. Отчасти это стало возможным благодаря тому, что они уже понимали основы управления: как делегировать ответственность в условиях высокой неопределенности, как доверять подчиненному выполнение задачи без постоянного контроля, как в действительности распределяется власть внутри организации.

Здесь будет не лишним напомнить, что современная теория менеджмента выросла из военной модели управления. Только со временем мы утратили важный элемент системы - систему подготовки.

Поэтому весьма наивно ожидать, что 28-летний руководитель будет делегировать так же эффективно, как опытный командир, который этому учился. Лидерство означает функциональное совмещение политической и административной функций.

Так что, если ваша организация повышает сотрудников до руководящих должностей, не обучая их этим принципам, она просто проводит дорогостоящий эксперимент над своими лучшими специалистами, да и над всеми людьми, которым затем предстоит у них работать. К взращиванию лидерства это, увы, не имеет никакого отношения. Проще говоря, руководитель — это в том числе политическая функция. Организационную политику нужно понимать и уметь с ней работать, а не действовать интуитивно, исходя из предположения, что «и так всё понятно».

#карьерныйпуть #руководитель #лидерство #политика #hr #управлениеперсоналом #компетенции