Работу в новой компании начинаю не с изменений, а с анализа. Первое время больше смотрю и задаю вопросы. Продажи, закупки, цены, запасы, дебиторка, логистика, ассортимент, клиенты, команда. Обязательно P&L, ABC анализ и экономика основных товарных групп. Мне важно понять простую вещь. Где компания действительно зарабатывает, а где просто создает оборот. Внутри компании я вообще смотрю на товар прежде всего как на деньги. Сколько вложили, сколько заработали, как быстро деньги вернулись и что происходит с ними в каждом канале продаж. Товар закупили. Деньги из оборота ушли. Потом логистика, склад, запас. Продали с отсрочкой. Продажа в отчете уже есть, прибыль тоже есть, а денег пока нет. Поэтому большой оборот сам по себе меня давно не впечатляет. В одной из компаний после такого анализа начал с ценообразования. Ввел единый подход, рекомендованные цены и регулярный мониторинг рынка. Учитывали закупочную стоимость, импорт, логистику, курс, рынок, маржинальность и задачи компании по прибыли. Под это запустил отдельный инструмент ценообразования. Следующей была дебиторка. Общий процент просрочки выглядел вполне нормально. Но внутри были крупные клиенты с хорошими оборотами и очень длинными отсрочками. Продавали много. Деньги возвращались медленно. Запустил факторинг. Много времени уделил торговой команде. Обучение, разбор клиентов, совместные переговоры. Где было необходимо, ротация. С ключевыми клиентами категорий А и В+ встречался лично. Крупный клиент за час разговора иногда рассказывает о твоей компании больше, чем несколько внутренних отчетов. А совместная встреча с менеджером дает ему больше, чем очередное требование увеличить продажи. Показывать своим примером обычно эффективнее, чем объяснять из кабинета. Дальше многое шло уже параллельно. Новые клиенты и каналы продаж, логистика, смена складов, открытие филиала, работа с ассортиментом и запасами. За несколько лет практически вдвое выросли и выручка, и прибыль. Но первый год был непростым. Менять устоявшиеся правила любят далеко не все. Особенно когда вместе с правилами становится прозрачнее личная ответственность. Но особенно запомнилась борьба с совещаниями. Их было много. Иногда очень много. Собрались. Обсудили проблему. Выслушали мнения. Нашли причины. Иногда даже нашли виноватого. Классический ППР. Кто в теме, тот поймет. Прошел час. Что решили? Кто делает? Когда результат? И вот здесь уверенности в ответах обычно становилось заметно меньше. Начал достаточно жестко менять формат. Зачем собрались? Какое решение должны принять? По итогам фиксируем ответственного и срок. Если вопрос можно решить без совещания, значит, собираться вообще незачем. Десять руководителей за столом в течение двух часов это двадцать часов управленческого времени. Вполне реальный ресурс компании, который почему то редко считают. В бизнесе вообще хватает людей, которые отлично умеют обсуждать работу. Некоторые делают это настолько хорошо, что до самой работы дело доходит не всегда. Поэтому после любого долгого обсуждения я возвращаюсь к трем простым вопросам: Что делаем? Кто отвечает? Когда результат? Если ответов нет, скорее всего, мы провели не совещание. Мы просто хорошо поговорили.