Двойку за месяц получали пять человек. Из двух тысяч.
Тройку — трое.
А 83% сотрудников получали четвёрку.
Что за система
На телеканале СТБ действовала система КПЭ, которую разработал операционный директор. Идея была здравая: дать людям возможность зарабатывать больше в зависимости от результата.
Механика такая. Базовый размер премии — 20% при оценке «четыре», она выплачивалась по умолчанию. Дальше премия могла двигаться:
двойка — 0% тройка — 10% четвёрка — 20% пятёрка — 30% «пять с половиной» — 40%
Систему применяли к 1808 сотрудникам, это почти 83% штата.
Расчёт был на нормальное распределение: кто-то получит меньше, кто-то больше, и премия станет реальным инструментом дифференциации.
Что получилось на самом деле
Я посчитал среднее распределение оценок за месяц:
83% — четвёрки 10% — «пять с половиной» 6% — пятёрки 0,4% — двойки, это пять человек в месяц на весь канал 0,2% — тройки, это три человека
Двоек и троек вместе — меньше одного процента.
При этом шкалой пользовались: 65% сотрудников с 2013 года хотя бы раз получали оценку, отличную от четвёрки. Просто почти всегда — вверх.
Средняя оценка по каналу за два года — 4,2. То есть средняя годовая премия составила 0,24 оклада, около плюс двух процентов к годовому доходу.
Почему шкала всегда сползает вверх
Оценку ставил руководитель. Субъективно. По критерию «качество работы».
Вот три причины, по которым такая конструкция обречена.
Первая: у руководителя нет ни одного стимула ставить двойку. Низкая оценка — это разговор, объяснения, испорченные отношения, возможный конфликт и жалоба наверх. Четвёрка — это тишина и вы остаётесь хорошим человеком.
Вторая: «качество работы» невозможно ни доказать, ни оспорить. Это не показатель, а ощущение. А значит, любую низкую оценку придётся защищать словами, и руководитель заранее знает, что проиграет этот спор.
Третья, и самая интересная. Я нашёл её, когда разбирал систему, и с тех пор считаю ключевой.
Если руководитель часто ставит высокие оценки, у его сотрудников формируются ожидания. И дальше он вынужден продолжать ставить высокие оценки — иначе снижение будет прочитано как наказание, хотя работа не изменилась.
То есть ловушка захлопывается за самим руководителем. Один раз завысил — и ты в ней навсегда.
Была и вторая премия, о которой все забыли
Отдельно я разобрал структуру дохода. Она выглядела так: 58,3% — ставка, 25,3% — техническая премия, 16,4% — КПЭ.
Техническую премию ввели ещё до КПЭ, изначально как механизм для штрафов и удержаний. Но по факту она выплачивалась всегда и воспринималась людьми как часть обычной зарплаты.
Получилась конструкция, где из ста процентов ожидаемого дохода больше сорока формально называются премиями, но по сути ими не являются.
Я предложил техническую премию отменить и перейти к простой схеме: сто процентов ставки плюс премия за результат.
Вывод, который я принёс руководству
Это не система управления эффективностью.
Это ручное управление премиями — схема подачи служебных записок на премирование или депремирование в рамках 8–16 процентов.
Я свёл сравнение всех наших систем в таблицу по десяти факторам: помогает ли управлять целями компании, вознаграждает ли за результат, прозрачна ли для сотрудника, объективна ли, есть ли положительные отзывы.
КПЭ набрала 30% эффективности. Гонорарная система — 90%. Комиссионная и система по целям — 100%.
И предложил старую систему полностью отменить.
Что я забрал из этой истории
Первое: если в вашей системе оценок нет квот или калибровки, она гарантированно сползёт вверх. Не потому что руководители нечестные, а потому что честная низкая оценка стоит руководителю нервов, а завышенная не стоит ничего.
Второе: проверяйте не саму систему, а её фактическое применение. На бумаге у нас была шкала из пяти позиций. В реальности работала одна.
Третье: любая выплата, которая происходит всегда, перестаёт быть премией и становится окладом. Причём в глазах сотрудника это произошло гораздо раньше, чем в глазах компании.
А в вашей системе оценок кто-нибудь получает низкие баллы? Или все стабильно «соответствуют ожиданиям»?
Автор Mike Pritula
