КОГДА «ХОРОШАЯ КОМАНДА» — ЭТО РИСК, А НЕ АКТИВ

В своих исследованиях, когда консультирую компании, я применяю сетевой анализ. Он показывает, как устроены рабочие связи: кто к кому идёт за помощью, через кого передают информацию, кто соединяет людей и подразделения, когда формального процесса не хватает.

Как вы, наверное, догадываетесь, оргсхема, регламенты и реальная сеть взаимоотношений редко совпадают :)

В прошлом году я смотрела одну компанию-заказчика. Сетевая карта показала любопытную вещь: критически важными узлами взаимодействия там были не те, кого компания обычно считает центрами координации.

Это были руководители низшего звена и некоторые сотрудники линейного уровня. Именно через них фактически проходили уточнения, передача контекста, неформальные договорённости и адаптация новичков. Они знали, кому написать и что сделать, чтобы вопрос не завис на неделю.

С одной стороны, у компании оказалась довольно широкая и плотная сеть, способная стабилизировать ее даже в серьезный кризис. Именно благодаря таким людям и создаётся ощущение: «у нас хорошая команда, мы друг другу помогаем».

Но вот какой вопрос мне здесь интереснее всего: как много топ-менеджеров в компаниях, где работает хотя бы 400 человек, действительно знают, какая именно работа обеспечивает результат — и кто её делает?

Я не про KPI сейчас. KPI, сроки, продажи, план и выполнение задач отражаются в отчётах. Но как узнать, кто каждый день связывает между собой людей, передаёт контекст, гасит мелкие конфликты и не даёт рабочим вопросам зависнуть между подразделениями?Пока такие люди на месте, всё работает как бы само собой.

А потом один из них уходит — и внезапно выясняется, что «само собой» было чьей-то ежедневной работой.

Вот это, мне кажется, и есть один из самых неудобных вопросов для управления: что именно в компании работает как система, а что держится на людях, которых никто не умеет увидеть?