За годы управления командами я несколько раз видел одну и ту же ошибку. Руководитель хочет создать хороший коллектив и постепенно становится для сотрудников своим. Сначала это даже помогает. Люди охотнее разговаривают, атмосфера становится проще. Потом появляются совместные посиделки, личные разговоры, дружба семьями. Руководителю кажется, что он построил сильную команду. Проблемы начинаются позже. В какой то момент нужно спросить за результат. Почему не выполнен план? Почему растет дебиторка? Почему товар третий месяц лежит на складе? Почему менеджер продает с минимальной маржой только для того, чтобы показать объем? И здесь руководитель обнаруживает, что спрашивать стало неудобно. Человек же свой. У него семья, проблемы, ипотека. Вчера вместе сидели за одним столом, а сегодня нужно объяснять ему, что второй месяц подряд он не выполняет свою работу. Я видел, как именно в этот момент начинала разрушаться управляемость. Одному простили невыполнение плана. Второго решили пока не трогать, потому что хороший человек и давно работает. Третьему разрешили работать немного иначе. Остальные это прекрасно видят. Я сам всегда стараюсь нормально общаться с людьми. Могу пошутить, поговорить о семье, помочь, если действительно возникла сложная ситуация. Мне сложно представить управление без нормальных человеческих отношений. Но для меня есть граница. На работе руководитель остается руководителем. Представим обычный отдел продаж. План по валовой прибыли 10 миллионов рублей. Отдел сделал 7 миллионов. Директор объясняет, что команда старалась, рынок тяжелый, клиенты давят на цену и месяц вообще был сложный. Все это вполне может быть правдой. Но трех миллионов в компании все равно нет. А зарплату нужно платить. Склад оплачивать. Товар закупать. Логистику оплачивать. Кредиты обслуживать. Если руководитель начинает защищать сотрудников от вопросов о результате вместо того, чтобы разбираться в причинах, он перестает выполнять свою работу. Есть еще одна проблема. Близкие отношения почти всегда создают ощущение неравенства. Коллектив прекрасно видит, с кем руководитель чаще разговаривает, с кем обедает, кому прощает ошибки и кому позволяет больше остальных. После этого любое решение начинают оценивать иначе. Почему премию получил он? Потому что лучше сработал или потому что ближе к руководителю? Почему этого сотрудника не увольняют после нескольких провалов? Такие вопросы быстро разрушают доверие внутри команды. Я давно пришел к простой модели. Сотрудник должен понимать, что руководитель его уважает. Что его выслушают. Что решение можно обсуждать. Что в сложной ситуации ему помогут. Но дружба не является частью трудового договора. Есть результат. Есть ответственность. Есть договоренности. Если договорились сделать определенный объем продаж, значит обсуждаем этот объем. Если задача заработать определенную валовую прибыль, смотрим на валовую прибыль, а не на количество звонков и тяжелый месяц. При этом я не сторонник управления страхом. Руководитель, которого все боятся, ничем не лучше руководителя, который пытается со всеми дружить. В первом случае люди начинают скрывать проблемы. Во втором начинают пользоваться отношениями. Мне ближе нормальная профессиональная дистанция. Я могу поддержать сотрудника. Могу дать второй шанс. Могу признать собственную ошибку. Могу изменить решение, если мне доказали, что оно неправильное. Но если человек системно не справляется со своей работой, хорошие отношения не должны менять оценку его результата. Руководитель не обязан быть самым любимым человеком в коллективе. Его задача создать условия, при которых сильные сотрудники могут зарабатывать и развиваться, слабые понимают, что должны исправить, а компания получает результат. Хорошие человеческие отношения этому помогают. Дружба руководителя с подчиненными часто начинает мешать. И чем выше должность, тем дороже компании обходится эта путаница.