Руководитель проекта должен иметь полномочия привлекать ресурсы и примать решения по изменению бизнес процессов. Его начальник (любой) будет соизмерять решения по проекту со своими обязанностями. И просто отклонять то, что по его мнению помешает ему самому в работе.

Руководитель проектов должен быть хотя бы в матричной организации функционально подчиняться генеральному или финансовому директору. Упаси бог поставить его в подчинение операционному или исполнительному [директору].. Потому что у тех вообще в KPI любые отклонения как табу (и это правильно, так как они отвечают за стабильность управления).

Если у РП нет полномочий на принимаемые им решения, то он не РП, а администратор или координатор. А это и есть «для галочки».

Это по фреймворку, но реальность куда более разнообразна и непредсказуема) Генеральные директора бывают разные и требования к структуре могут приобретать удивительные формы. Проект же, как бы это грустно не звучало, не всегда достигает поставленных целей. Иногда, заканчивается не начавшись или сворачивается в самом разгаре. Просто потому, что так бывает. Неважно кто над РП, с людьми нужно работать и управлять их ожиданиями

Так в этом и вопрос. Проекты очень часто внутри компаний начинают без понимания, какой результат нужен.