Часто собственник “чувствует”, что что-то идет не так – “Небо стремительно затягивают свинцовые тучи, и в воздухе пахнет грозой”.   Но  потом смотрит прогноз погоды (на рост выручки и прибыли) – дождь не обещали, и загоняет в угол свое предчувствие, что что-то идет не так. Не каждый собственник пойдет проверять свою интуицию через другие показатели “надвигающейся грозы”: то времени нет, то тратить денег не хочет.

У меня был интересный проект. Большой коммерческий блок, несколько каналов продаж: B2B, B2C, продажи через сайт, соц. сети. Сфера – производство оборудования для бьюти мастеров. Более 13 лет на рынке. Собственник обратился ко мне с запросом реструктуризации отдела продаж, хотя ФОТ не разрастался и рентабельность продаж была в заданном коридоре.  Косвенными признаками отклонений от нормы являлись: – некоторые менеджеры явно скучали и выторговывали более низкие планы продаж, ссылаясь на кризис, когда другие не поднимали головы от компьютера;  – в отчетах стали часто появляться объяснения отклонений от заданных показателей по некоторым направлениям; – регулярные жалобы от старых дилеров на несогласованность ценовой политики; – рост конфликтов из-за клиентов; – рост дебиторской задолженности, оправдывая это внешнеполитической, сезонной или рыночной обстановкой.

А компания еще собиралась выходить на маркетплейсы.

Это требовало глубокой аналитики. Можно было просто пообщаться с РОПом и 2-3 менеджерами по продажам, посмотреть на управленческую отчетность, но я выбрала более трудозатратный путь – проанализировать функционал и воронку каждого направления, зайти через дверь клиента, а не менеджера.

О том, что я делала и как прошла реструктуризация отдела, расскажу в следующий раз. Слишком большой объем информации)))

А пока поделюсь тем, что вскрыла аналитика.

В результате каналы продаж условно разделились на несколько групп.

1. Каналы, которые необходимо закрыть.

Дилерская сеть перестала быть экономически и стратегически оправданным направлением — анализ показал, что канал держался на постоянных дополнительных скидках и рассрочках. При этом сами клиенты дилеров уходили в онлайн-покупки из-за удобства. Нашей задачей стало не удержание умирающего канала, а его корректный вывод из коммерческой модели и передача ключевых функций другим сотрудникам.

2. Каналы, которые необходимо усилить.

Социальные сети и работа с инфлюенсерами стали значительно сложнее из-за перетока аудитории и технических изменений площадок. Если раньше SMM воспринимался как дополнительная функция «между делом», то теперь канал потребовал системной работы: больше сложного контента и долгих коммуникаций. Изменился сам набор функций.

3. Исторические каналы, которые перестали расти

Здесь важно было отделить понятие «канал существует» от «канал имеет потенциал». Розничное направление демонстрировало легкую стагнацию, а вливание дополнительных ресурсов не приводило к ожидаемому росту. Их функции нужно было пересмотреть, а часть задач — перераспределить.

4. Главный канал роста

Собственный онлайн-канал (сайт) показывал отличную положительную динамику и стал ключевой точкой развития. Но сотрудники здесь работали на пределе возможностей и были близки к выгоранию из-за перегрузки.

5. Новый канал

Анализ конкурентов на маркетплейсах показал огромный пласт новых задач. Нужно было заранее определить, кто заберет этот канал и какие новые компетенции потребуются от команды.

И уже после определения будущей модели каналов перешли непосредственно к реструктуризация коммерческого блока, KPI  и регламенту работ.

Это отличный пример того, что в начале идеи изменений в отделе продаж необходимо понять четыре вещи: что изменилось на рынке ➡️ как изменились каналы ➡️ как изменилась работа внутри компании ➡️ и сколько компании теперь стоит эта модель.

И только потом стоит решать, какие функции убрать, какие объединить, какие передать другим сотрудникам, а куда, наоборот, добавить ресурсы.

Именно так оптимизация может дать не только снижение затрат на коммерческий блок, но и рост продаж.

💬А как у вас с каналами продаж? Какие изменения в них вы уже видите?