Однажды у меня был опыт полной перестройки системы мотивации продавцов в одной небольшой розничной сети.

Исходная мотивация: зарплата = (часы + % от продаж) × коэффициент выполнения плана  Например, план выполнен на 157% - зарплата × 1,57

К чему это приводило: 1. Продавцы в слабых магазинах не были замотивированы выполнять план, поскольку это добавляло им 500–800 рублей к зарплате.  2. Продавцы в прокаченных магазинах и так хорошо зарабатывали благодаря тому, что точка уже имела хороший поток клиентов.  3. В одной магазине нашёлся умник, который 2–3 месяца валил план, а затем благодаря отложенным продажам и постоянникам, с которыми договорился, выполнял его, скажем, на 182%, получая тем самым практически двойную зарплату.

Проблема очевидна: нужно вовлечь продавцов со слабых магазинов и убрать уязвимости, которые позволяют собирать премии только топовым магазинам и хитрюгам.

Новая система мотивации была разработана и проверена на математической модели, где рассматривались следующие исходы:  - никто не выполнил план; - план выполнили топовые магазины; - план выполнили слабые магазины; - слабые магазины перевыполнили план; - моделирование по результатам прошлых периодов.

Новая система мотивации: - оклад - без изменений - проценты - без изменений

А вот премиальная часть изменилась: на каждый магазин в зависимости от выполнения плана выделялся премиальный фонд, который распределялся между продавцами пропорционально отработанным часам:  100% - 10 тыс. руб; 110% - 18 тыс. руб; 120% - 26 тыс. руб; 130% - 32 тыс. руб.

Если буквально чуть-чуть не хватало до выполнения плана, мы всё равно засчитывали выполнение. И такой подход серьезно мотивировал продавцов стараться больше: изучать товар, наводить порядок, работать над техникой продаж.

Планы мною формировались исходя из того, что согласно реалистичному плану 70% магазинов должны выполнить план.

Почему 70%? Потому что всегда будут магазины, которые работают лучше, и те, которые работают хуже. Но чтобы замотивировать всех, необходимо добиться такой картины, при которой каждому продавцу будет видно, что подавляющая часть магазинов план выполняет, а некоторые даже перевыполняют и получают вкусную премию.

Нельзя замотивировать, ставя нереалистичные цели, и любые фразы «планы должны быть сложнодостижимыми» - чушь!

Дополнительно я сделал две Google-таблицы, которые обновлялись ежедневно.

Таблица “План продаж” - здесь продавцы могли отслеживать выполнение плана: сколько уже сделано, сколько осталось, какой темп нужен до конца месяца и насколько магазин близок к следующей ступени премии.

Таблица “Моя Зарплата” - в ней заранее было видно, какой будет зарплата: оклад, проценты по разным категориям товаров, премии и итоговая сумма. В результате и план, и зарплата перестали быть чем-то, что становится понятно только в конце месяца. Продавцы каждый день видели свой текущий результат и то, как он влияет на заработок.

Безусловно, новая система мотивации и таблицы были не единственной мерой:  - устранено недопустимое поведение управляющих в отношении продавцов; - подготовлены обучающие материалы по товару и технике продаж;  - на ежемесячных собраниях прояснялись планы и способы их выполнения.

Итоговый результат такой мотивации вы можете посмотреть на диаграммах ниже.

Продавцы при этом стали зарабатывать больше. Средняя и медианная зарплаты выросли на ~10 тыс. рублей, а ФОТ относительно прибыли, наоборот, снизился с 18–20% до 16%.

То есть получилось сделать выгоднее сразу обеим сторонам: продавцы стали получать больше, а бизнес — тратить на зарплаты меньшую долю от заработанной прибыли.

Люди рациональны, и система получает то поведение, которое она вознаграждает.

Если вы создаёте стимулы, чтобы человек просто отсидел смену до закрытия кассы, - он и будет это делать. Если вы не думаете, как обмануть вашу систему, - обманут вас.

Делайте продавцов союзниками, чтобы стимулы продавцов были направлены в ту же сторону, что и ваша цель - извлечение прибыли.

P.S. Данные обезличены: названия и ПД заменены, финансовые показатели масштабированы с сохранением динамики