Outcome-based Pricing модель на практике. Кейс Rolls-Royce

Rolls-Royce долгое время продавал авиакомпаниям двигатели. Но в одной из своих бизнес-моделей компания продаёт время, в течение которого двигатель работает.

Для авиакомпании важен не сам двигатель, важно чтобы он выполнял работу, на которую он нанимается. И тут возникает идея о том, что одна из важнейших потребностей авиакомпании - повысить время работы двигателя до первой неисправности. То есть ей важно, чтобы: самолёт летал, а двигатель не становился причиной простоя. Именно на этом построена модель TotalCare: авиакомпания платит за часы эксплуатации двигателя, а Rolls-Royce берёт на себя обслуживание, ремонт и значительную часть риска, связанного с его техническим состоянием.

Что это дает авиакомпании? Очевидно, что это: -более предсказуемые эксплуатационные расходы; -меньше неожиданных затрат; -меньше вероятность материализации риска, приводящего к простоям.

Но самое интересное происходит с точки зрения модели монетизации. При обычной продаже двигателя производитель зарабатывает, когда продаёт двигатель. В модели оплаты за эксплуатацию производителю выгодно, чтобы двигатель работал как можно дольше, ломался как можно реже, неисправности обнаруживались заранее, ремонт занимал меньше времени.

То есть меняется сама система стимулов. Rolls-Royce зарабатывает больше, когда двигатель лучше выполняет свою работу.

Поэтому компания фактически продаёт не двигатель, а: доступность двигателя для эксплуатации самолёта. Это не совсем чистая модель оплаты за финансовый результат. Скорее, сочетание usage-based pricing, availability-based pricing и performance-based contracting.

Но принцип очень важный: поставщик зарабатывает тогда, когда клиент получает полезный результат от продукта. И это уже совсем другая логика создания продукта. А что если вообще перестать продавать оборудование и начать продавать функцию, которую оно выполняет? Об этом в следующем посте. Ставим 👍, если это все еще интересная тема.