На самом деле, никакого “VS” не должно быть. Скажем так, PM-оператор и PM-лидер – это модели поведения, которые проявляются не только в обычной жизни, но и профессиональной, и особенно когда в проекте что-то идет не по плану.

Давайте рассмотрим эти две модели и немного накинем современный AI-контекст.

PM-оператор Картина мира примерно такая: есть scope, сроки, команда, набор задач и процесс. Основная задача – сделать так, чтобы система работала предсказуемо. Вопросы, которые PM-оператор решает: – Что сейчас происходит? – Какие задачи просрочены? – Кто за что отвечает? – Какие есть риски? – Когда будет готово? – Где blocker? – Что нужно эскалировать? – Выполняем ли мы план?

Характерные признаки PM-оператора: – Ориентирован на процесс. Все ли артефакты проекта есть: RACI, RAID, roadmap, milestones, status report, backlog, meeting cadence. – Он управляет через контроль. Часто компенсирует неопределенность увеличением контроля: больше статусов, глубже декомпозиция, больше апрувов. – Эскалирует проблемы. Сама по себе эскалация – норм тема. Но у оператора эскалация – это способ ретранслировать проблемы, а не решить. – Оптимизация delivery. Нацелен на выполнение классических метрик: Scope, Deadline, Budget.

Представьте, сколько нужно человеческих усилий, чтобы созвониться с командами → получить статусы → обновить таблицы → сверить зависимости → пересчитать план → подготовить презу для топов → отчитаться.

Исторически именно за это и ценился PM-оператор.

PM-лидер Тут уже интереснее. Кстати, я хочу отметить, что разделение условное, как с темпераментами: чаще всего смешано, но с каким-то преобладанием.

PM-лидер задает другие вопросы: – Какой результат мы пытаемся получить? – Что реально мешает его достижению? – Какие решения сейчас заблокированы? – Кто способен принять эти решения? – Какие интересы конфликтуют? – Что можно изменить? – Что нужно перестать делать? – Где орг. структура мешает delivery?

Характерные признаки PM-лидера: – Отношение к проблеме. Проект не будет готов к 1-му марта. PM-оператор собирает новый план, обсчитывает, корректирует графики. PM-лидер задает вопрос: “Почему 1 марта – важная дата?” – и уже исходя из полученной информации корректирует скоуп либо же вообще перепридумывает решение. – Отношение к неопределенности. PM-оператор пытается уменьшить неопределенность через декомпозицию. PM-лидер понимает, что в сложных проектах это невозможно, и предлагает приоритизировать неопределенность до момента, когда появится больше данных. Работает прежде всего с решениями. – Управляет не людьми, а контекстом. PM-оператор задается вопросом: “Как мне заставить работать разраба?” PM-лидер – “Что мешает разрабу выполнить эту работу?” – По-другому ведет менеджмент стейкхолдеров. PM-оператор создает карты стейкхолдеров и коммуникаций, статус-виклики. PM-лидер пытается понять, что какому стейкхолдеру действительно важно, и решить конфликты интересов, а не просто их подсветить.

И мое любимое, с которого у меня часто пригорает, – отношение к ответственности. Если честно, я в целом не котирую такое отношение не только у пиэмов. – PM-оператор: “Команда задержала”, “Подрядчики сорвали сроки”. – PM-лидер: “Мы задерживаемся”, “Доставка сильно зависит от подрядчиков, что будем менять?”

Если подвести очень грубый итог, то PM-оператор несет ответственность за “управление проектом”, а PM-лидер – за “результат проекта”.

Ну а как меняется работа этих двух моделей с приходом AI, будет в следующем посте.