На фото с губернатором Смоленской области.

За 4 года мы построили два работающих бизнеса: швейный цех (B2B) и бренд одежды (B2C). Стартовали с минимальных вложений, росли быстрее плана, пережили две волны структурных изменений рынка. Личный бренд позволил нам получать региональные гранты и выстраивать диалог с властью. В январе этого года мы открыли третье, сезонное направление. Финмодель показывала выход на оборот 1,3 млн/мес к середине второго сезона. Факт первого месяца подтвердил расчеты — стартовали с 700 тыс. руб. Однако рынок внес коррективы. К маю оборот упал до 200 тыс. руб. Я приняла решение остановить проект. Мы пересобрали маркетинг, распродали остатки и зафиксировали итоговый результат в 400+ тыс. руб., закрыв направление в ноль, сохранив капитал компании.

Почему так вышло? Если смотреть честно: 1. Кризис съел наш средний класс. Мы работали в миддл-сегменте. Когда люди начинают экономить, они покупают либо откровенный эконом, либо инвестируют в базу люкса. Наше «качественно, но доступно» оказалось в мертвой зоне. Коллеги по Смоленску подтвердят — просели почти все. 2. Все яйца лежали в одной корзине. Я давно думала зайти в эконом или люкс, но давайте будем честны: это новые механики продвижения и другие бюджеты. Тестировать их параллельно с тушением пожаров было физически невозможно. Не хватило фокуса CEO. 3. Импорт. Мы только начали щупать Казахстан. Полноценно на СНГ не зашли. И когда начались качели, этот трек мы просто отложили. А ведь та маржа могла стать нашей подушкой безопасности.

Но если копнуть глубже, есть четвертый фактор. Самый важный. У меня не было «правой руки». Человека, которому можно скинуть вот это ежедневное месиво — «тушить пожары», разруливать логистику, успокаивать швей. Чтобы самой поднять голову, посмотреть на цифры сверху и решить: мы сейчас маневрируем или эвакуируемся? Если бы я строила компанию заново сегодня, первым делом после регистрации ИП я бы наняла операционного директора или толкового бизнес-ассистента. Сразу. А уже потом всех остальных.