Представим вполне жизненную ситуацию. В компанию вышел новый, например, специалист по закупкам. Его встретили, познакомили с командой, провели welcome-встречу, выдали план адаптации и назначили наставника. Через месяц HR проверил чек-лист - почти все пункты плана адаптации выполнены. Через три месяца сотрудник успешно прошёл испытательный срок. В общем, адаптация как будто бы состоялась.

А ещё через месяц руководитель приходит к HR и говорит: «Слушайте, он вроде работает, но как-то всё ещё не самостоятельно». Начинаем смотреть внимательнее. С типовыми задачами сотрудник справляется, но при любом отклонении от привычной ситуации идёт к более опытным коллегам. Часть решений боится принимать самостоятельно. Какие вопросы может решать сам, а какие нужно согласовывать, до конца не понимает. Коллеги говорят, что постоянно его «подхватывают». А сам сотрудник при этом уверен, что всё нормально: испытательный срок он ведь прошёл.

Так он адаптировался или нет?

Если оценивать адаптацию по процессу, всё действительно хорошо: мероприятия проведены, чек-листы заполнены, испытательный срок пройден. А если по результату - появляются вопросы.

И таких ситуаций может быть много.

Представим, что 95% новичков проходят все предусмотренные этапы адаптации, но через полгода в компании остаются только 70%.

Или руководители исправно проводят обязательные встречи, но сотрудники выходят на плановую производительность за шесть месяцев вместо трёх.

Или текучесть новичков в целом нормальная, но в одном подразделении увольняется каждый третий. Значит, возможно, проблема уже не в программе адаптации, а в том, что происходит у конкретного руководителя.

Или люди остаются и выполняют работу, но каждый новый сотрудник первые два месяца занимает по два часа рабочего времени наставника ежедневно. Адаптация вроде работает, только интересно посчитать, сколько она стоит бизнесу.

Этими примерами мы хотели показать вам разницу между операционным и стратегическим уровнем работы с адаптацией. На операционном уровне мы проводим конкретного новичка через все необходимые этапы. А на стратегическом смотрим на систему целиком: сколько людей остаются, как быстро выходят на нужную производительность, где возникают сбои, почему в одних подразделениях адаптация работает лучше, чем в других, и в какую сумму проблемы с адаптацией обходятся бизнесу. И, конечно же, какие управленческие решения можно принять на основе этих данных.

И именно с этой позиции мы будем разбирать адаптацию на курсе «Бизнес-партнёр по управлению персоналом»: не как набор мероприятий для новичка, а как систему, результат которой можно увидеть, измерить и улучшить. Потому что между «сотрудник прошёл адаптацию» и «сотрудник адаптировался» часто довольно большая разница.